Den 23 november arrangerar Cordial och Affärsvärlden Business Model Summit 2011 på Cirkus i Stockholm! Konferensen, som arrangeras för tredje året i rad, har vuxit till att bli ett av Sveriges största publika events inom affärsutvecklingsområdet med närmare 550 deltagare förra året.

Uppdaterad information om talare, tider och annat inspirerande finner du på www.BusinessModelSummit.com. Missa inte heller att nominera till det nyinstiftade priset Business Model Awards, information och kriterier finns på kampanjsajten!

Varmt välkommen!

KUNDNÄRA UTVECKLING Om jag hade frågat mina kunder vad de ville ha så hade de svarat snabbare hästar. Så brukar Henry Ford citeras för att belysa det svåraste momentet i innovation och utveckling: Vad vill marknaden – kunderna – verkligen vill ha och vad är de beredda att betala för?

Utan att lyssna på det där med hästarna trodde sig Henry Ford ändå förstå sina kunder. Han satsade stenhårt på sin T-Ford och avvek inte en tum från sin ursprungliga produktspecifikation. Samma bil tillverkades under 19 år i totalt 15 miljoner exemplar – ett svårslaget rekord.

Idag sker teknikomvandlingen snabbt. Nya rekord sätts på löpande band. Ipad lanserades och tog världen med storm. Microsofts rörelsekänsliga speltillbehör Kinetic blev snabbt en av världens mest sålda teknikprylar. Fyra år efter lansering har Android, Googles operativsystem för mobiltelefoner, en marknadsandel på 36 procent.

Lita på känslan

Spanar man efter framgångsfaktorer blir det tydligt att företagen bakom dessa produkter är långt bättre på att lyssna på sina kunder än vad Henry Ford var. Å andra sidan känner nog dagens kunder sig själva bättre.

Köpare idag är kräsna och bortskämda med att få just det som de vill ha. Kundanpassning stavas lyhördhet och förmåga att snabbt svara på skiftande behov och förändrade preferenser. Men det är svårt att veta vad som faktiskt ska slå – och när det ska göra det. Tur och tajming är avgörande egenskaper. Och ju mer man tränar desto mer tur får man.

Genom att observera vad kunder och användare gör kan man få en känsla för vad som
efterfrågas. Genom att outtröttligt testa och vara nära kunderna kan man utveckla en känsla för vad som kommer att funka. Så gjorde nog Henry Ford också. Han kunde se att hans idé
skulle funka – även om kunderna inte själva förmådde uttrycka det. Han litade på sin känsla för tajming.

Låt användarna visa vägen

När Nintendo lanserade spelkonsolen Wii kunde de inte säkert veta att egenskapen rörelsestyrning skulle komma att revolutionera spelmarknaden genom att bredda målgruppen till att även inkludera föräldrar och andra som fram till dess varit ointresserade av spel. Nu är det standard.

Apple kunde inte vara säkra på att paddan skulle slå. Idag säger sig tre av fyra amerikanska företag testa iPad kommersiellt för att se hur den kan användas. Google bestämde sig för att ge bort Android. De kunde inte vara säkra på att det skulle vara rätt men de vågade chansa och idag är Android viktigare än Nokias Symbian.

Det enda säkra sättet att veta vad kunden vill ha är att öppna upp för en användarnära utveckling.

Ett bra exempel är Apples App Store (och alla dess efterföljare/kopior). För Apples del fyller apparna den T-Ford-lika telefonen (förvisso i både svart och vitt men ändå) med både unikt och efterfrågat innehåll. Apple tar inte risken men väl intäkterna.

Att det skulle bli så bra hade inte ens Steve Jobs tänkt ut. Det blir sällan som man tänkt sig. Utan ofta bättre. I alla fall när modet att testa och närheten till kunden finns på plats!

Överträffar konkurrenterna inte bara med innehåll och kundkänsla utan också med pris

Ipad 2 såldes i över en miljon exemplar redan första veckan. Återigen har Apple bevisat sin förmåga att tolka och förutse kundens behov – och dessutom hålla priset nere. En viktig ingrediens i framgångssagan är hur Apple optimerar utvecklings-, inköps- och produktionsprocesser och förser sig med hårdvarukomponenter riktigt kostnadseffektivt.

Ipad 2 har uppgraderats och utvecklats baserat på styrkorna och svagheterna från Ipad 1. Den är betydligt snabbare än föregångaren och har överglänst sina konkurrenter i de flesta tester. Apple har spelat sina kort väl i form av ”first mover advantage” genom att definiera marknaden och sedan distanserat sig från konkurrenterna genom lansering av andra generationens Ipad.

Men finessen i Apples segertåg ligger inte bara i de tekniska framstegen utan också i förmågan att orkestrera ekosystemet av affärsmodeller såväl internt som inom värdenätverket.

Kristallklar bild av kundens värdeupplevelse

Apple har en tydlig bild av vad deras erbjudande är värt för kunden och har skickligt prissatt sina produkter och tjänster därefter. Ipad är prissatt i det lägre spannet (499 dollar) jämfört med andra stora aktörer (till exempel Samsungs Galaxy Tab och Motorolas Xoom).

Prissättningen är baserad på insikten att priset kommer att vara en ”Unique Selling Point” eftersom hårdvaruprestandan för gemene man inte motiverar att betala ett högre pris.

Att hålla priset nere kräver sin affärsmodell

För att kunna prissätta Ipad 2 i ett unikt prissegment krävs fingertoppskänsla i utvecklingen och i koordineringen av affärsmodellen. Det är vida känt att Apple har insikten att värdeerbjudandet till kund består av synergier i ekosystemet av affärsmodeller, som till exempel utveckling av tjänster (App store) som i princip drivs fram gratis av miljoner entusiastiska programmerare med Apples smarta produkter som Ipad och Iphone.

Något som är mindre känt är hur Apple medvetet har jobbat med att optimera utvecklings-, inköps- och produktionsprocesser och säkerställt att hårdvarukomponenterna anskaffas kostnadseffektivt.

Apple har gjort detta genom att noga överväga vilka komponenter som produceras ”inhouse” kontra de komponenter som är mer lönsamma att köpa av partners från värdenätverket. Detta är grundstenen till Apples förmåga att inte bara överträffa konkurrenterna med innehåll men även på pris.

Apple har med extremt starka finanser och med en laddad krigskassa fortsatt investera klokt för att skapa rätt innovationsmomentum och samtidigt behålla fokus på affärsnytta och kostnadskontroll.

Framtiden kommer att bjuda på stora utmaningar i form av fallande priser på grund av breddat utbud och kapprustning för att hitta det optimala konceptet för att fånga och förföra kundens intresse över tiden. Det enda vi kan vara säkra på är att marknadsförutsättningarna kommer att utvecklas och konvergera i ett rasande tempo och skapa nya utmaningar och möjligheter för dagens och morgondagens aktörer. Kommer Apple lyckas försvara sin position?

Bibliotek tillhandahåller utlåning av e-böcker på samma lånevillkor som vanliga böcker. Avtalet med förlagen har varit att en bok kan lånas ut i oändlighet under fastsatta låneperioder till användaren. Den kraftiga ökningen på senare tid i utlåningen av e-böcker har dock medfört att förlagens försäljningsintäkter av e-böcker i egna kanaler utmanas. Denna utveckling har lett till att förlaget HarperCollins i USA nyligen ändrade sina villkor så att deras e-böcker endast får lånas ut 26 gånger av ett bibliotek innan utlåningslicensen förfaller. Med en genomsnittlig utlåningstid på två veckor räcker därmed utlåningslicensen i endast ett år. Efter det måste biblioteket köpa boken på nytt för att kunna låna ut den.

En orsak till den kraftiga ökningen i utlåningen av e-böcker är den stora försäljningsökningen av olika läsare för e-böcker. Biblioteken har mött denna utveckling och utvecklat sin affärsmodell genom att göra e-böcker tillgängliga via nerladdning över internet. Möjligheten att låna boken istället för att köpa den online, eller genom att behöva gå till biblioteket, blir helt klart ett värdeerbjudande för kunden som är slående.

HarperCollins handling för att minimera påverkan på existerande affärsmodell kan liknas med det agerandet från förlags- och mediabranschen som vi tidigare sett vid framväxandet av nya erbjudanden. Frågan är dock om taktiken att ”begränsa” användandet av förlagets produkter i sina kundsegment är nyckeln till att leverera ett konkurrenskraftigt kundvärde? Det kommer bli intressant att följa utvecklingen på den svenska marknaden som sedan tidigare är i gungning och se hur aktörerna hanterar de möjligheter som växer fram.

Källa: The New York Times, 14 mars 2011

Apple lanserar app-butik för Mac i januari

Butiken kommer att innehålla gratis och betald programvara och kommer vid lanseringen den 6 januari finnas i 90 länder. Apple hoppas på att butiken kommer ha samma påverkan på distribution och utveckling av programvara för den personliga datorn som Apple haft med butiken för mobila apps. Läs mer här!

Året som gick i affärsmodeller

Affärsmodellåret 2010 Googles fortsätter sitt fyrverkeri av kreativa affärsmodeller. Nu senast lanserades boutiques.com – en individanpassad shoppingupplevelse på nätet där kunden genom älska- och hata-knappar delar med sig av het information om sina preferenser. Också Apple har bjudit på några riktiga höjdare och ur ett affärsmodellperspektiv kan man inte säga annat är att 2010 blev ett toppenår. 

Ipad – användningsområdet är oklart men alla vill ha en
Det är svårt att inte beundra Apples förmåga att leverera på bred front. Sedan starten har det laddats ner fler än 14 miljarder låtar på iTunes. IPhone 4 har blivit en supertsuccé över hela världen och iPaden slog ner som en veritabel bomb. Apple räknar med att sälja cirka 30 miljoner ”paddor” de första tolv månaderna. Detta trots att användarna inte helt säkert vet vad de ska ha den till. I USA utvärderar vartannat storföretag iPaden. Samtidigt lanseras allt snyggare och mer kraftfulla Macar, iPodar, iTouchar, trådlösa lösningar, uppdaterade programsviter och ljud… 

Nya format får den stukade tidningsvärlden att ladda
Smarta telefoner och nu läsplattan har till och med fått den stukade dagstidningsbranschen att känna hopp om framtiden. De stora svenska drakarna låter tvärsäkra i att detta är Lösningen på alla Problem. Vi får se hur det blir med den saken, men spännande blir det. Man kan lära mycket av de misstag som garanterat kommer att göras när det gäller prissättning, prenumerationer och plattor. 

Google får kunden att dela med sig och annonsörerna jublar
Också Google fascinerar – i år igen. Med strategin att vara mer innovativa än något annat företag söker de nya vägar till våra hjärtan – och till information om våra beteenden och preferenser. Allt i syfte att leverera relevant sökinformation och därigenom sälja många annonser. De ger sig på allt möjligt – Google Cars, Google Music, Google Phone, Google Chrome. Listan är låååång.

Ett rykande färskt exempel är Googles Boutiques.com som lanserades för en månad sedan. Det är en modebutik och en tjänst som ger individanpassadade shoppingupplevelser på webben.  Butikens innehåll och rekommendationer anpassas helt efter den enskilda kundens smak. Detta sker genom att de produkter som kunden tittat på registreras antingen som ”älskar” eller ”hatar”.  På så sätt identifieras och utmejslas kundens preferenser successivt.

Hemsidan är uppbyggd av flera olika butiker och utformad av stylister, kändisar, bloggare och modeorakel som ger kunden en referensram av olika artiklar. Här kan kunden söka i butiker, genrer och trender. Man har också utvecklar ett mycket sofistikerat filtersystem som klarar av att hantera allt från färger till storlekar och mönster. Kunden kan bygga sin egen virtuella butik baserat på de favoriter som markerats när man surfat runt på hemsidan. Den egna butiken finns tillgänglig för övriga kunder och de kan tycka till om innehållet. På så sätt har Google säkerställt den sociala nätverksdimensionen som knyter kunden till hemsidan. 

Återanvänder delar av affärsmodeller
Google har återanvänt de delar av affärsmodellen som de är världsbäst på; nämligen att sammanföra kunder och leverantörer genom relevant sök. Googles styrka är även förmågan att inse sina svagheter.

I Boutiques.coms fall var Googles svaghet bland annat ”visual search technology”. Det är tekniken bakom att skapa olika villkor som kan hantera allt från färger och mönster till silhuetter som i sin tur kan anpassas efter rådande trender. Google köpte sig tillgång till teknologin genom att förvärva ett av de marknadsledande företagen, Like.com. I dagsläget kan man bara spekulera hur denna affärsmodell kommer att utvecklas samt hur den kommer att påverka internethandeln.

Det kanske är för Google som för den berömde engelske bergsbestigaren George Mallory. Han deltog i samtliga tre brittiska pionjärexpeditioner till Mount Everest och dog på berget 1924. På frågan om varför han ville bestiga berget svarade han: ”Beacuse it’s there”. Kanske drivs innovationslusten av innovationsförmågan?!

Nu är det dags att blicka framåt. Det är fascinerande hur mycket som händer – och så mycket som kan bli gjort – på femtiotvå veckor. God Jul och Gott Nytt Affärsmodellår!

/Linus och Björn-Erik

En skvätt ny teknologi via ett förvärv, en nypa välbeprövade affärsmodellskomponenter, en dos ökat kundvärde som tillagas med passion är Googles nya recept för att koka ihop ytterligare en revolutionerande affärsmodell.

Den 17:e november 2010 lanserade Google sin fäbless för fashion: Boutiques.com. Den första frågan man ställer sig är vad Google egentligen kan om mode. Antagligen väldigt lite jämfört med övriga företag inom modeindustrin men Google är fenomenala på att skapa affärsmodeller på ett banbrytande sätt och därigenom få deras användare världen över att älska dem ännu mer.

Botiques.com är Googles nya tjänst för en individanpassad shoppingupplevelse på webben.  Butikens innehåll och rekommendationer anpassas helt efter den enskilda kundens preferenser. Detta genom att de produkter som kunden tittar på och antingen ”loves or hates” registreras och på så sätt succesivt identifierar kundens preferenser. Hemsidan är uppbyggd av flera olika butiker som är utformade av både stylister, kändisar, bloggare och modeorakel som ger kunden en referensram av olika artiklar. Kunden har möjlighet att söka i dessa butiker, genrer, trender samt ett mycket sofistikerat filtersystem som klarar av att hantera allt från färger till storlekar och mönster. Kunden ges även möjlighet att bygga sin egen virtuella butik baserat på de favoriter som markerats när man surfat runt på hemsidan. Den egna butiken finns tillgänglig för övriga kunder som också kan tycka till om innehållet och på så sätt har Google säkerställt den sociala nätverksdimensionen som knyter kunden till hemsidan.

Botiques.com ringar in kundens preferenser och erbjuder alternativa kombinationer av kläder och accessoarer otrolig träffsäkert. De plagg som kunden är intresserade av köper de enkelt genom att klicka på aktuell produkt och slussas då vidare till leverantörens hemsida. Med andra ord är det inte Boutiques.com som säljer plagget. Som ni säkert så smått nu börjar lista ut så har Google inte tagit sig an en helt ny affärsutmaning utan utvecklat sin kärnkompetens, vilket är relevant sök, till en helt ny marknad!

Google har återanvänt de delar av affärsmodellen som de är världsbäst på; nämligen att sammanföra kunder och leverantörer genom relevant sök. Googles styrka är även förmågan att inse sina svagheter och därmed fokuserat på att utveckla dessa komponenter till världsklass. I Boutiques.coms fall var Googles svaghet bland annat ”visual search technology” vilket är tekniken bakom att skapa olika villkor som kan hantera allt från färger och mönster till silhuetter som i sin tur kan anpassas efter rådande trender. Boutiqes.com är din virtuella personal shopper och smakråd som alltid finns tillgänglig när det är dags för shopping. Google köpte sig till teknologin genom att förvärva ett av de marknadsledande företagen, Like.com, vilket gör att de än en gång visar prov på sin skicklighet att utveckla och omarbeta befintliga affärsmodeller för att skapa ytterligare kundvärde och revolutionera marknader.

I dagsläget kan man bara spekulera hur denna affärsmodell kommer att utvecklas samt hur den kommer att påverka internethandeln. Det vi dock kan vara säkra på är att kärleksförhållandet mellan Googles användare och Google själva bara stärks för varje nytt äventyr som företaget ger sig i kast med. För kunderna är det som är viktigast för ett företag, eller hur? Hur gör ditt företag för att knyta kunderna närmare?

/Linus & Björn-Erik 

Vad är en affärsmodell?
Affärsmodellerna i ett företag utgör dess unika DNA. De beskriver hur företaget skapar värde för sina kunder genom att utnyttja kompetenser, processer, system och samarbetspartners för att tillfredsställa och vårda valda kundsegment genom prioriterade kanaler. Affärsmodellen är affärslogikens konkreta uttryck och det är genom den som strategierna förverkligas i en långsiktigt hållbar marknadsposition.

Framgångsrika företagsledningar transformerar ständigt sina affärsmodeller, och har god förmåga att analysera, innovera och förverklig affärsmodellerna med utgångspunkt i ägarnas och styrelsens strategiska vägval samt en förståelse för att Företag är individer® – att det är människor som skapar resultat på sista raden.

Vägen till hjärtat går som bekant genom magen!

När IKEA skulle börja sälja korv var det Ingvar som satte priset. En korv med bröd skulle kosta 10 kronor, inte ett öre mer. Problemet var att inte ens stora volymer kunde pressa självkostnadspriset så lågt. IKEA hamnade i en situation där man faktiskt gav bort flera kronor på varje såld korv. Men det var det värt, ansåg Ingvar.

På den här tiden kostade en korv med bröd på gatan minst 20 kronor. Ingvars idé var att korven skulle säljas för halva priset. Projektledaren slet sitt hår men Ingvar stod på sig. Och det blev såklart som han ville.

IKEA har en fantastisk affärsmodell som bygger på att ge kunden en fantastisk upplevelse. Processerna har byggts för att vårda vår köplust. Upplevelsen slutar inte på varuhuset utan byggs upp där så att vi snart ska komma tillbaka och fortsätta förverkliga våra drömmar om hur vill ha det hemma – tillsammans med IKEA. Det är briljant och uttänkt i minsta detalj!

Korven som priskompass

När man står i kön på IKEA är man tydligt exponerad för restaurangens menyer och priser. Du känner doften av mat och nybryggt kaffe när du står där i kön. När du ser priserna reagerar du – som alla andra – på att det är otroligt billigt. Korv för halva priset, tänker du, det är ju fantastiskt! Dagens rätt för 35 kronor! Om korven och maten är så billig så måste ju allt annat vara prisvärt också. Eller hur!?

WYSIWYG

Det är nästan bortglömt idag, men faktum är att det på 80-talet fanns män som hade så kallade slipshållare (även den ene av författarna – hemligt vilken). Inom finansvärlden fanns det en populär sådan som pryddes av teckenkombinationen YCDBSOYA. Det betyder You Cannot Do Business Sitting on Your Ass… Och så fanns det en annan som löd WYSIWYG: What You See Is What You Get.

Så funkar vi människor. Vi tror på det vi ser. Kontexten är betydelsefull. Och Ingvar Kamprads IKEA är en uppvisning i hur man skapar en upplevelse som är anpassade till dem som är hans viktigaste kunder. I bollhav så väl som på restauranger. Man lämnar varuhuset med en upplevelse i klass med ett besök på Disneyland.  

En av världens tio största restaurangkedjor

Med det låga priset kom allt större volymer för korven – och matkonceptet har utökas. Idag är IKEAS köttbullar en inte obetydlig del av svensk köttexport. Den svenska matkulturen med pepparkakor, glögg, Kalles kaviar, sill och hårt bröd har gjort IKEA till formidabla matcentraler för svultna svenskar och nyfikna andra. Årligen besöker närmare 220 miljoner personer IKEAS restauranger och det gör dem till en av världens tio största restaurangkedjor.

Korvpriset harsuccessivt kunnat sänkas, nu är det nere på fem kronor. Processerna kunde trimmas och med tiden förstärktes marginalerna. Idag är korven helt säkert en lönsam affär i sig för IKEA. IKEA FOOD Services ansvarar för restauranger, bistroer, ”Swedish food shops” och kaféer på samtliga IKEA varuhus runt om i världen. Med en total försäljning på över 500 miljoner USD, står de för ca 10 % av Sveriges totala matexport.

Det är ett faktum att många kunder gör sin process på IKEA ”baklänges” och äter innan de besöker varuhuset. Och det finns till och med de som åker till IKEA enbart för att äta och handla mat och godis. Det finns ju inget krav att du måste handla möbler för att du ska få köpa mat…! Du är vad du äter – och får det du ser. Vilken är ditt företags strategiska korv med bröd?

/Linus & Björn-Erik

Tänk dig en stad som är självförsörjande vad gäller vatten och elektricitet, där rödljussystemen anpassas automatiskt baserat på trafiksituationen, där avståndet mellan bilarna optimeras av automatiska system, där du öppnar dörrar, tänder lampor och hanterar hemlarmet med din smartphone. Detta kan låta som att det ligger långt bort i framtiden men faktum är att framtiden är närmare än vad man tror och en viktig byggsten i detta är smarta system.

Enligt The Economist är smarta system nästa stora tekniska framsteg. Smarta system är sensorer som kan fånga och analysera data och därefter agera automatiskt enligt ett fördefinierat eller adaptivt mönster. Denna datainsamling gör att vi kommer att få tillgång till väldigt mycket information som idag inte finns tillgänglig, varken för företag eller för privatpersoner.

Trots att systemen blir smartare är det ändå i kombination med individen som de allra största framstegen sker idag. Vi agerar sensorer som iakttar och rapporterar våra upplevelser via sociala medier, digitalkameror, GPSer och inte minst våra smartphones! Eller som Tim O’ Reilly, vd för O’Reilly Media, uttrycker det ”våra kameror och mikrofoner håller på att utvecklas till att bli internets öron och ögon”.  Ett exempel är hur antalet twitterinlägg ökat från några miljoner per dag i början av 2009 till närmre 100 miljoner i juli 2010, en imponerande utveckling!

I linje med vårt tidigare inlägg ”Skaffa innovativa kunder!” kommer de utökade möjligheterna till tillgång av information samt sofistikerade sätt att analysera data ge ytterligare dimensioner för företag att driva sina innovationsprocesser. Att ha tillgång till kundernas upplevelse av tjänsten eller produkten samt beteendemönster, i princip i realtid, kommer att ställa innovationsmöjligheterna hos företagen på sin spets. I framtiden kommer inte diskussionen handla om hur man samlar in relevant data som återspeglar kundens åsikter och beteendemönster utan snarare hur man sorterar, analyserar och prioriterar denna enorma mängd av insamlad data.

Företagens konkurrenskraft kommer i allt större grad att handla om vem som snabbast kan anpassa sina strategier och därefter förfina existerande eller utveckla nya affärsmodeller, baserat på vad den insamlade datan säger. Att lyckas differentiera sig snabbare och mer precist än konkurrenterna samt att leva kontinuerlig innovation kommer att vara A och O! Detta ställer stora krav på företagets affärsarkitektur och behovet av en struktur som möjliggör flexibilitet och kontinuerlig utveckling.

Smarta system gör att vi får information om kundernas behov i realtid; när kan ditt företag ha en struktur som möjliggör motsvarande utvecklingstakt? När kan ni innovera era affärsmodeller i realtid?

/Linus & Björn-Erik

Vad är en affärsmodell?
Affärsmodellerna i ett företag utgör dess unika DNA. De beskriver hur företaget skapar värde för sina kunder genom att utnyttja kompetenser, processer, system och samarbetspartners för att tillfredsställa och vårda valda kundsegment genom prioriterade kanaler. Affärsmodellen är affärslogikens konkreta uttryck och det är genom den som strategierna förverkligas i en långsiktigt hållbar marknadsposition.

Framgångsrika företagsledningar transformerar ständigt sina affärsmodeller, och har god förmåga att analysera, innovera och förverklig affärsmodellerna med utgångspunkt i ägarnas och styrelsens strategiska vägval samt en förståelse för att Företag är individer® – att det är människor som skapar resultat på sista raden.

Om du vill skapa en verkligt innovativ verksamhet – skaffa innovativa kunder… och strukturer som kan hantera det!

I senaste Harvard Business School Executive Education Newsletter, skriver Michael Schrage om de bortglömda verkliga innovatörerna som har spelat en stor roll i hur branscher har förändrats och konvergerat. Kunderna. För att nämna ett av flera goda exempel så började Intel utveckla sina enormt framgångsrika och efterfrågade processorer först efter att en av deras kunder, en Tokyo-baserad firma vid namn Busicom, önskat ett integrerat chip till sina nya programmerbara miniräknare.

Förutom business to business-relationen mellan kund och leverantör så kan även vi som privatpersoner och tillika konsumenter ställa krav och därmed hjälpa de företag som vi köper produkter av, våra leverantörer. När Procter & Gamble skulle ta fram sin nya serie av lyxsegmentsblöjor tog de hjälp av de mest kräsna kunderna som gick att få tag på: japanska mammor. Det visade sig att japanska mammor ställde synnerligen höga krav på att deras små barns rumpor inte skulle bli irriterade samtidigt som blöjorna också skulle vara 100% återvinningsbara. Med dessa krav som ingångsvärde i sin produktutvecklingsprocess kunde P&G en kort tid senare lansera Rolls Roycen av blöjor. Inte bara på den japanska marknaden utan även globalt, med större svarta siffror på nedersta raden som resultat.

Att involvera kunderna i innovations- och utvecklingsprocessen har vi skrivit om förut, bl.a. hur företag genom social media kan få insikt i nya kundbehov innan de artikuleras i konventionella marknadsundersökningar. Det som dock inte ska förringas i sammanhanget är de interna möjliggörande strukturerna för att kunna involvera just kunderna i innovation och utveckling. Vare sig det handlar om blöjor som gör japanska mammor och barn glada eller om kundservice som förbättras via Twitter.

De möjliggörande strukturerna är de som ligger till grund för att företag ska kunna skapa nya affärsmodeller eller förfina de redan existerande. Dessa strukturer utgörs inte bara av de stödjande IT-systemen, utan även av andra delar av ett företag såsom organisationsstruktur, styrning och processer. Möjliggör exempelvis vår organisationsstruktur att team av nätverkande kompetenser tillsammans kan skapa och leverera ett högre kundvärde? Utan möjligheten att ha team där exempelvis marknad, affärsutveckling och produktion tillsammans flexibelt kan arbeta, försenas och försvåras innovation och därmed kan möjligheterna att kapitalisera på egna eller kunders idéer vara förbi.

I anslutning till organisation finner vi också styrning, främst i form av rapporteringsvägar och uppföljning där det ofta handlar om ägarskapet av resurser och det värde som ”de egna” resurserna levererar. Med en styrning som är alltför fokuserad på att enheterna var för sig ska leverera värde minimeras chanserna att innovativa team uppstår eller får chansen att uppstå och därmed också chansen att skapa och utveckla tillsammans. Förutom att styrningen ska möjliggöra, uppmana till och belöna innovation ska den också vara väl avstämd med företagets huvudstrategier och de därtill kopplade målen. I princip alla företag har kunddimensionen som en del i sitt övergripande styrkort, hur pass många företag kopplar till kund till sin produktutveckling?

Slutligen är en av de viktigaste möjliggörande strukturerna företagets processer. Med en utvecklingsprocess som tillåter, förenklar eller t.o.m. kräver kunders input i beslutssteg blir kundorienteringen mer konkret och mer explicit och det för processerna framtagna IT-stödet blir också anpassat för att verkligen stödja affären. Och som vi vet så har vi ingen affär utan kunder. Varför inte skapa strukturer som knyter kunderna ännu närmare företaget och därmed säkerställer fler och långsiktiga affärer? 

Vad är en affärsmodell?
Affärsmodellerna i ett företag utgör dess unika DNA. De beskriver hur företaget skapar värde för sina kunder genom att utnyttja kompetenser, processer, system och samarbetspartners för att tillfredsställa och vårda valda kundsegment genom prioriterade kanaler. Affärsmodellen är affärslogikens konkreta uttryck och det är genom den som strategierna förverkligas i en långsiktigt hållbar marknadsposition.

Framgångsrika företagsledningar transformerar ständigt sina affärsmodeller, och har god förmåga att analysera, innovera och förverklig affärsmodellerna med utgångspunkt i ägarnas och styrelsens strategiska vägval samt en förståelse för att Företag är individer® – att det är människor som skapar resultat på sista raden.

/Linus & Björn-Erik