Överträffar konkurrenterna inte bara med innehåll och kundkänsla utan också med pris

Ipad 2 såldes i över en miljon exemplar redan första veckan. Återigen har Apple bevisat sin förmåga att tolka och förutse kundens behov – och dessutom hålla priset nere. En viktig ingrediens i framgångssagan är hur Apple optimerar utvecklings-, inköps- och produktionsprocesser och förser sig med hårdvarukomponenter riktigt kostnadseffektivt.

Ipad 2 har uppgraderats och utvecklats baserat på styrkorna och svagheterna från Ipad 1. Den är betydligt snabbare än föregångaren och har överglänst sina konkurrenter i de flesta tester. Apple har spelat sina kort väl i form av ”first mover advantage” genom att definiera marknaden och sedan distanserat sig från konkurrenterna genom lansering av andra generationens Ipad.

Men finessen i Apples segertåg ligger inte bara i de tekniska framstegen utan också i förmågan att orkestrera ekosystemet av affärsmodeller såväl internt som inom värdenätverket.

Kristallklar bild av kundens värdeupplevelse

Apple har en tydlig bild av vad deras erbjudande är värt för kunden och har skickligt prissatt sina produkter och tjänster därefter. Ipad är prissatt i det lägre spannet (499 dollar) jämfört med andra stora aktörer (till exempel Samsungs Galaxy Tab och Motorolas Xoom).

Prissättningen är baserad på insikten att priset kommer att vara en ”Unique Selling Point” eftersom hårdvaruprestandan för gemene man inte motiverar att betala ett högre pris.

Att hålla priset nere kräver sin affärsmodell

För att kunna prissätta Ipad 2 i ett unikt prissegment krävs fingertoppskänsla i utvecklingen och i koordineringen av affärsmodellen. Det är vida känt att Apple har insikten att värdeerbjudandet till kund består av synergier i ekosystemet av affärsmodeller, som till exempel utveckling av tjänster (App store) som i princip drivs fram gratis av miljoner entusiastiska programmerare med Apples smarta produkter som Ipad och Iphone.

Något som är mindre känt är hur Apple medvetet har jobbat med att optimera utvecklings-, inköps- och produktionsprocesser och säkerställt att hårdvarukomponenterna anskaffas kostnadseffektivt.

Apple har gjort detta genom att noga överväga vilka komponenter som produceras ”inhouse” kontra de komponenter som är mer lönsamma att köpa av partners från värdenätverket. Detta är grundstenen till Apples förmåga att inte bara överträffa konkurrenterna med innehåll men även på pris.

Apple har med extremt starka finanser och med en laddad krigskassa fortsatt investera klokt för att skapa rätt innovationsmomentum och samtidigt behålla fokus på affärsnytta och kostnadskontroll.

Framtiden kommer att bjuda på stora utmaningar i form av fallande priser på grund av breddat utbud och kapprustning för att hitta det optimala konceptet för att fånga och förföra kundens intresse över tiden. Det enda vi kan vara säkra på är att marknadsförutsättningarna kommer att utvecklas och konvergera i ett rasande tempo och skapa nya utmaningar och möjligheter för dagens och morgondagens aktörer. Kommer Apple lyckas försvara sin position?

Apples framgångar på mobiltelefonmarknaden bara fortsätter. Tidigt i förra veckan kom kvartalsrapporten som visar att försäljningsvolymen gått om både Sony Ericsson och Blackberry. Möjligheten att Iphone blir fjärde största aktör på marknaden efter Nokia, Samsung och LG är inom räckhåll. Och det med en enda telefon! Molnen hopar sig dock vid horisonten – kommer Apple att klara av konkurrensen mot aktörer med mer öppen programvara?

En kund som önskar en mobiltelefon med Googles programvara Android kan välja mellan 40 modeller på den svenska marknaden. Internationellt finns det cirka 90 varianter. Är däremot kundens preferenser att programvaran i telefonen ska komma från Apple är valet bara ett – en iPhone.

På samma sätt som detta delvis förklarar framgången för Apple så är det också här det kan bli problem. I USA säljs det idag fler Android-telefoner än iPhones och om trenden håller i sig kommer Apples unika marknadsposition inom det högre segmentet för mobiltelefoner att kraftigt utmanas.

Apple har tidigare behövt försvara sig. I början av 80-talet mötte man hård konkurrens från olika PC-tillverkare med programvara från Microsoft. Det blev uppenbart att de affärsmodeller som baserades på öppenhet var de som lyckades bäst. Apple höll faktiskt på att gå under.

Apples programvara idag anses vara mer öppen – utvecklingen av appar kan ju göras av utomstående utvecklare. Samtidigt kontrolleras App Store noggrant. Många utvecklare irriterar sig och det här kan påverka Apples affärsmodell när marknadsandelarna på mobiltelefonmarknaden förändras.

På vissa sätt är konkurrensen som Apple nu möter på mobiltelefonmarknaden ännu mer omfattande. Förutom Android konkurrerar Apple med Blackberry, Nokia, Samsung och den inte alldeles okända motparten – Microsoft med Windows Phone 7. Förutom att det är stora och kraftfulla aktörer som Apple konkurrerar med, så är konkurrenternas programvara också mer öppen. Eftersom innovation sker mycket snabbare i en öppen miljö och lanseringar haglar tätt ställs enorma krav på Apples lanseringar. Här har Apple hittills briljerat – lanseringen av iPhone 4 var företagets mest lyckade någonsin.

För tillfället växer marknaden för mobiltelefoner i det högre segmentet så pass mycket att Androids intåg på marknaden inte markant påverkat Apples växt. Detta kommer att ändras när marknaden blir mer mogen. Vilka affärsmodeller kommer då att stå kvar på marknaden? Just nu tror marknaden på Apple med en kursuppgång på 50 procent hittills i år. Men kommer marknadsdynamiken att resultera i ett fåtal dominerande program som på PC-marknaden, eller kommer den resultera i en mer fragmenterad marknad?

/Linus & Björn-Erik

Vad är en affärsmodell?

Affärsmodellerna i ett företag utgör dess unika DNA. De beskriver hur företaget skapar värde för sina kunder genom att utnyttja kompetenser, processer, system och samarbetspartners för att tillfredsställa och vårda valda kundsegment genom prioriterade kanaler. Affärsmodellen är affärslogikens konkreta uttryck och det är genom dem som strategierna förverkligas i en långsiktigt hållbar marknadsposition.

Framgångsrika företagsledningar transformerar ständigt sina affärsmodeller, och har en väl utvecklad förmåga att analysera, innovera och förverkliga affärsmodellerna med utgångspunkt i ägares och styrelsens strategiska vägval och en förståelse för att Företag är individer® – att det är människor som skapar resultat på sista raden.

H&M har lyfts fram i många sammanhang, både på den svenska och skandinaviska men också på den globala modemarknaden. Företaget har lyckats med en till synes enkel affärsidé via sin välgenomtänkta och välexekverade affärsmodell. Affärsidén är att ”erbjuda mode och kvalitet till bästa pris”. Affärsmodellen får sin unikitet främst genom hur man har satt upp sina produktions- och designprocesser där man i sin storskaliga produktion, som påbörjas 18 månader innan kläderna når kunden i butik, varje gång måste vara de som sätter trenderna, inte följder dem. Det syns tydligt på företagets kursutveckling år för år att detta är något som man lyckas med.

I tillägg till sin ordinarie butikskedja har man sedan några år också inkluderat konceptet COS, Collection of Style. COS riktar sig till de kunder som vill ha high fashion vilket innebär exklusivare material, mindre serier och mer högkvalitativ produktion. Detta leder givetvis till ett högre pris än i H&M-butikerna men är ändå konkurrenskraftigt gentemot spelare i samma nisch av marknaden.

Få har nog undgått att lägga märke till H&Ms samarbeten med kända designers, som görs under H&M-flagg och alltså inte under det mer exklusiva COS-märket. Först ut i raden av designers var Karl Lagerfeld som i november 2007 desginade en herr- och damkollektion som sålde slut på endast två dagar i de få butiker som fick sälja plaggen. Efter Lagerfeld har bl.a. Stella McCartney och Sonia Rykiel också designat mindre kollektioner som har sålt slut väldigt fort. Den senaste desginer-satsningen är modehuset Lanvins konstnärlige ledare Alber Elbaz och herrklädesdesigner Lucas Ossendrijver som tillsammans tar fram en herr- och damkollektion som påbörjar sin försäljning i ca. 200 H&M-butiker världen i slutet av november.

Det unika eller intressanta i detta är inte att H&M fortsätter att ta in designers som gör mer exklusiva kollektioner. Inte heller att de vill arbeta med Lanvin. Det intressanta är att Lanvin vill samarbeta med H&M. Detta eftersom modehuset tidigare har gått ut sagt att de inte vill samarbeta med modekedjor.

Det som fick Lanvin att omvärdera sin tidigare ställning var att ett samarbete med H&M bidrog till att modehuset kunde realisera sin vision och sitt långsiktiga mål: ”Att sprida glädje och skönhet till män och kvinnor runt om i världen”. H&M erbjuder mode och kvalitet världen över genom sina drygt 2.000 butiker på 37 marknader och kan genom denna välutvecklade säljkanal hjälpa Lanvin att uppfylla just ”…runt om i världen” samtidigt som mode och kvalitet är i linje med Lanvins ”…glädje och skönhet”.

Genom att vara extremt tydliga med vart de vill, visionen och det långsiktiga strategiska målet har Lanvin hittat en samarbetspartner som kan hjälpa dem att komma dit. Har man inte ett tydligt mål vet man inte vad man ska leta efter eller hur andra företags affärsmodeller kan vara till fördel i ett samarbete. Än en gång visar två spelare på samma marknad att värdenätverk har blivit allt viktigare och kommer att bli viktigare i ett klimat som ständigt ändras.

/Linus & Björn-Erik

Också tidningsmakare kan tjäna pengar

Föga förvånande har världens smartaste tidskrift också tidningsvärldens smartaste affärsmodell.

Vid sidan av affärsmodeller har jag och Björn-Erik en mer världslig passion. Det är en tidning. Vi tävlar om att läsa den först, hitta de bästa artiklarna och klurigaste citaten. På torsdagen kan man få printversionen som nedladdningsbar fil, på fredagen köper du den för 55 kr i butiken eller laddar ner MP3-filen. Som prenumerant betalar du ungefär halva priset mot lösnummer, men då kommer den hem till dig i brevlådan på lördagsmorgonen. Just det, vi talar om The Economist.

The Economist är en stor läsupplevelse, vecka efter vecka och år efter år. Ibland en uppkäftig röst, ofta underhållande och alltid träffsäker – vare sig man delar åsikt eller inte. The Economist är ett av världens bästa nyhetsmagasin. Och den bygger på en briljant affärsmodell – så klart!

Utan signatur

Den som läst tidningen vet att den innehåller mycket text och desto mindre bild. Det är helt enkelt ordet som regerar. De flesta har nog också noterat att artiklarna saknar signatur. Det finns ingen officiell författare. Det är Tidningen som står bakom allt som skrivs. The Economists personal och ägare står enade och fast bakom det som publiceras.

Det är just det här som möjliggör tidningens affärsmodell. Kärnan av The Economist utgörs nämligen av en mängd utomordentligt skickliga redaktörer. Totalt består tidningen av ett sjuttiotal journalister. Med hjälp av dessa kan de använda sig av ett omfattande nätverk (ett värdenätverk) av frilansade skribenter som inget hellre vill än att bli antagna till The Economist. Redaktörens jobb är att anpassa artiklarna till The Economists principer och till det aktuella numret. Artikeln tillhör tidningen och är en integrerad del av en helhet.

Fullt genomförd affärsmodell

Affärsmodellen ger redaktionen tillgång till en bredare bas för sin rapportering. Förnyelse kan gå snabbare än på en redaktion med (alltför få) fast anställda journalister. Bland skribenter är det hög status att skriva för The Economist. De bygger sitt CV och får dessutom betalt.

The Economist har byggt sina strukturer för att stödja modellen fullt ut. Tidningen är delägd av medarbetarna och har i övrigt starka ägare i Financial Times och familjen Rotschild. Chefredaktören tillsätts av en oberoende styrelse.

Tidningen bygger på starka värderingar. I varje nummer finns dess ”mission” tydligt utskriven. Längst ned till vänster på sidan tre  – innehållssidan– hittar du i kursiv stil ”First published in September 1843…”  ”…to take part in a severe contest between intelligence, which pushes forward, and an unworthy, timid ignorance obstructing our progress.”.

Det är onekligen en hög ambition men den utförs faktiskt utan att bli vare sig tråkig eller pretentiös. Tvärtom är tidningen väldigt underhållande och oväntad trots sin respekt för fakta och saklighet. En klassiker är deras dödsrunor som tar upp livsöden på ett sätt som ingen annan. De är – trots kontexten – en sida av hoppfullhet.

Smarta kringtjänster

Runt tidningen har The Ecomist byggt upp forskning, sammanställning av statistik och konferens- och seminarieverksamhet. Tidningen har blivit en självklar internationell spelare med fakta och tydlighet som kännetecken. För läsare, annonsörer, medarbetare och ägare är det en ovanligt lyckad affärsmodell. Om du inte har prövat –välkommen till en ny värld!

/Linus

PS. Finns det då inte en rad kopior på en så framgångsrik affärsmodell? Jovisst! I Sverige fungerar veckotidningen Fokus på ungefär samma sätt. Entreprenörerna bakom tidningen var klart inspirerade av tanken med en liten kompetent redaktion och många frilansare. Fokus är en alldeles utmärkt tidning – men artiklarna är signerade!

Fakta om The Economist:

The Economist är en brittisk tidskrift som grundades 1843 av James Wilson. Den ges ut en gång i veckan och har sin tonvikt på internationell politik och ekonomi. Även nyheter inom vetenskap och kultur ges stort utrymme. The Economist räknas som en av de mest respekterade nyhetstidskrifterna i världen. Trots att den är baserad i London är tidningens största marknad USA. Tidningen grundades som en del i debatten om frihandel i Storbritannien – på den frihandelsvänliga sidan – och har alltid haft en liberal prägel. Ibland har detta resulterat i kontroversiella åsikter – exempelvis förespråkar tidningen legalisering av narkotika och prostitution. Varje nummer säljs i drygt 1,4 miljoner exemplar. Tidningen har de senaste tio åren vuxit i antal exemplar med över 150 procent i USA och med över 50 procent  i Europa. Chefredaktör sedan år 2006 är John Micklethwait som är född 1962.

Gillettes första patenansökan

The Huffington Post skriver om Gillette och deras innovationsprocess. Precis som vi konstaterade här i Affärsmodellbloggen för ett par veckor sedan är nyckel till Gillettes framgång enligt HuffPost, kontinuerlig innovation genom stora investeringar i R&D, kunskap om kunden och deras behov och ett starkt varumärke.

VASS INNOVATÖR King Camp Gillette är en stilikon inom affärsmodellvärlden. Utöver en lysande affärsmodell var han en mästare på innovation, patent och kundlojalitet. Läs om mannen vars företag år efter år får dig att – gladeligen – köpa nytt.

”Uppfinn och sälj något som bara används en gång och sedan kastas – då kommer kunden tillbaka”. Det rådet fick King Camp Gillette (1855-1932) av sin chef William Painter, grundare av The Crown Cork and Seal Company. Painter levde som han lärde och skapade sig en förmögenhet genom att uppfinna och sälja engångskapsylen.