En gång är ingen gång. Tre gånger är en tradition. Hur man lyckas att ständigt förnya sin affärsmodell är en utmaning för de flesta företagsledare, och en ständigt återkommande fråga när man arbetar med sitt företags strategier. 

Det finns många exempel på fantastiska affärsmodeller som har misslyckats med att utvecklas och förnyas i takt med omvärldens utveckling. Ett exempel på detta är Kodak, den stora tillverkaren av kameror och fotografisk utrustning som inte hann med i utvecklingen när digitalkameran och mobiltelefonerna tog över en stor del av fotografimarknaden. I en värld där familjefotona har förflyttats från fotoalbumet till Facebook och där den klassiska frasen ”a Kodak moment” på rekordtid bytts ut mot ”this should be posted on Facebook” har Kodak inte lyckats hitta sin naturliga plats.

Hur kan då ett företag lyckas att ständigt förnya och upprepa sin framgång? Ju mer du lyckas differentiera ditt företag och dess affärsmodell och identifiera ditt företags unika DNA, ju större konkurrensfördel har du och ditt företag. På så sätt kan självförstärkande strukturer byggas och skapa en positiv snöbollseffekt.

Ett lysande exempel på ett företag som har lyckats med självförstärkande strukturer är Apple, som från starten på 1970-talet har haft ett tydligt fokus på användarvänliga och intuitiva produkter med enkel och stilren design. Genom ett tydligt fokus och en ständig utveckling av affärsmodellens samtliga delar har Apple innoverat och tillverkat succéprodukter som bland annat iPod, iPhone, Macbook och iPad, Apple TV, musikplattformern iTunes och operativsystemet Max OS X. I juni 2011 blev företaget värderade till cirka 320 miljarder dollar, vilket gör Apple till världens högst värderade företag.

För att skapa förutsättningar för att utveckla en framgångsrik affärsmodell krävs enkla och tydliga regler och principer som medarbetarna kan förhålla sig till och arbeta efter. Man vill helt enkelt veta vad som gäller, vart företaget är på väg och vad man själv har för roll och möjlighet att påverka.

I novembernumret av Harvard Business Review återfanns en artikel med titeln ”The Great Repeatable Business Model”. I artikeln listades sex punkter att förhålla sig till för att lyckas skapa en 360-graders syn av hur man konstant kan utforma och förbättra sin affärsmodell:

1. Säkerställ att du och din ledningsgrupp är överens om vad som gör ditt företag unikt nu och i framtiden. Ställ er följande frågor: Vad ser målgruppen som er unika styrka? Säkerställer ni att det verkligen är er styrka och vad som gör er unika? Hur robusta är dessa unika styrkor?
2. Undersök om organisationen har samma syn som ledningen. Ge organisationen i uppgift att försöka formulera företagets strategi, analysera därefter resultatet.
3. Skriv ned er strategi på ett papper. Är den klar och tydlig och representerar företagets unicitet?
4. Gör en genomgående analys av företagets senaste 20 investeringar och initiativ. Vad har varit utmärkande i dessa projekt, vad kan ni göra bättre och vad har ni gjort bra och kan återanvända framöver?
5. Översätt er strategi till enkla och tydliga regler. Utforma några enkla principer som företaget kan förhålla sig till gällande värderingar och beteenden.
6. Se över hur man tar tempen på de processer som differentierar affärsmodellen. Hur kopplar vi samman styrningsmekanismer för att säkerställa att vi är på rätt väg?

Genom att ta hjälp av dessa tips och samtidigt göra en kontinuerlig analys av din omvärld, utvärdera branschen och din egen affärsmodell har du ett bra startkit för att återupprepa och förnya ditt företags framgång. Att ständigt ha affärsmodellen i bakhuvudet när du utformar ditt företags strategi är en god förutsättning för att lyckas. För om du får alla delar att hänga ihop och samtidigt lyckats utforma ett unikt värderbjudande som differentierar dig från dina konkurrenter, då har du kommit långt! Lycka till!

Om du följer Affärsmodellbloggen har du säkert redan en bra kunskap om vad en affärsmodell är och vad affärsmodellramverket kan användas till. För dig som är ny inom detta tänkte vi ge dig en kort genomgång av vad vi menar när vi pratar om höger- och vänstersidan, värderbjudande samt kostnads- och intäktströmmar.

En affärsmodell är ett konceptuellt verktyg som innehåller en uppsättning komponenter och som beskriver deras inbördes relationer på ett sådant sätt att affärslogiken för en viss verksamhet konkret kan beskrivas.

Affärsmodellen beskriver konkret vad vi erbjuder, till vem, hur vi når dem och hur vi behåller och utvecklar våra relationer samt vilka intäkter vi kan förvänta oss. Den beskriver hur vi tar fram värdeerbjudandet genom processer, kompetenser, strukturer och vad dessa får kosta för att leverera den vinst som vi förväntar oss.

En affärsmodell är alltså inte något fysiskt som verksamhetens högsta ledning sitter och ruvar på utan ett konceptuellt verktyg för att förtydliga logiken i hur verksamheten bedrivs så att alla kan förstå.

Värderbjudande

Värdeerbjudandet är de produkter/tjänster som verksamheten erbjuder sina kunder och kundernas upplevda värde av dessa.

Kund (Högersidan)

Kundsegment är målgruppen för de produkter/tjänster som verksamheten erbjuder

Distributionskanalerna är de kanaler genom vilka en verksamhet når sina kunder, från marknadsföring till distribution av produkter och tjänster

Kundrelationerna är länken mellan verksamheten och de olika kundsegmenten, t.ex. abonnemangsformer, hemsidor, lojalitetsprogram (CRM-program) etc.

Infrastruktur (Vänstersidan)

Kärnprocesserna är de processer som behövs för att kunna leverera valt värdeerbjudande till utvalda kundsegment

Värdenätverket är det nätverk av partners som kompletterar den egna organisationen vid utförandet av affärsmodellen

De nyckelresurser, förmågor och kompetenser som behövs för att leverera valt värdeerbjudande till utvalda kundsegment

Vinsten består av kostnader och intäkter

Affärsmodellens kostnader består av samtliga kostnader förknippade med exekveringen av affärsmodellen, personalkostnader, tillverkningskostnader, overheadkostnader och vinsterna är de intäktsströmmar som värdeerbjudandet genererar från kundsegmenten.

Nu har du precis fått en perfekt grund för att börja analysera din nuvarande affär, affärsidé och verksamhet och strukturera den i affärsmodellens ramverk. Och glöm inte att innovationen som skiljer dig från andra kan rymmas i varje del av affärsmodellen.

Utbildningsmarknaden är en glödhet marknad, där många aktörer har försökt att slå sig in. I ett samhälle där fler och fler får möjlighet att studera uppstår marknadsmöjligheter.  Frågan är vem som ska vinna kampen om elevernas, föräldrarnas och inte minst lärarnas hjärtan.

Knewton är ett amerikanskt utbildningsföretag med en nyskapande affärsmodell som gör ett försök att etablera sig inom utbildningsbranschen. Värdeerbjudandet är en helt webbaserad skräddarsydd utbildningsplattform som erbjuder en digital utbildningstjänst.

Knewton spårar allt som eleven gör och även hur eleven utvecklas, vilket tillåter lärarna att skräddarsy varje lektion efter varje enskild individ. Knewton avgör även om eleven ska få lära sig utbildningsmaterialet via text, video, spel eller via interaktiva övningar.  Med hjälp av en teknologi som utvärderar vad studenterna vet och på vilket sätt de lär sig bäst skräddarsys elevernas utbildningsmaterial därefter. Utbildningsmaterialet blir så pass anpassat att det inte finns två elever som har exakt samma material.

Företaget grundades 2008 av New York-bon Jose Ferreira som ville skapa en interaktiv plattform som skulle underlätta skräddarsydd undervisning. Som det står på hemsidan: ”Vi tror att utbildning borde vara den absolut mest diversifierade tjänsten som finns då alla studenter lär sig på olika sätt”

På högersidan, som utgörs av kundsegment, kanaler och relationer använder sig Knewton av ett sociala-medier perspektiv, där en konstant interaktion sker mellan användarna.

Uniciteten ligger även i Knewtons sätt att involvera både elever, lärare och föräldrar. Eleverna involveras genom ett personligt inlogg i likhet med Facebook, där de får en egen sida och på ett stimulerande sätt får utbildning anpassad till deras särskilda behov. Knewton registrerar vilka områden som barnen behöver extra stöd i och eleverna får därefter specialanpassade övningar som passar just dem. De barn som behöver mer utmaningar och har lätt för sig får möjlighet till mer avancerade övningar. De kan se vilka läxor de har gjort, vad de behöver öva mer på och vilka av deras klasskamrater som är online.

Lärarna involveras genom att ha möjlighet att logga in på Knewton för att få en ökad förståelse för sina elever, se hur de ligger till jämfört med studieplanen. De kan jämföra hur eleven ligger till jämfört med övriga klassen, med övriga regionen och jämfört med alla elever registrerade på Knewton. Om eleverna har haft svårt att ta till sig ett ämne så ser läraren det och har då möjlighet att gå igenom det ytterligare under veckans lektioner. Knewton ger läraren möjlighet att skräddarsy utbildningen så att den passar varje individ. De elever som har liknande behov kan även grupperas och på så sätt få liknande övningar.

Även elevernas föräldrar involveras i tjänsten via vilken de har möjlighet att se hur långt barnen har kommit i sitt läxarbete och därigenom också se om de behöver extra stöd. En specialdesignad föräldrasida finns, där de områden som eleverna behöver utveckla lyfts fram, och föräldrarna får även förslag på metoder för de bör gå tillväga för att hjälpa barnet att utvecklas.

Affärsmodellens vänstersida (processer, kompetenser och strukturer) utgörs av ett nätverk av lärare, universitet, läroboksföretag och spelutvecklare. Via Knewton får läroboksföretagen möjlighet att få sitt utbildningsmaterial visualiserat online, och Knewtons spelutvecklare omvandlar läromaterial till spel och interaktiva övningar. Knewtons teknologi baseras på algoritmer som utvärderar vad studenterna vet, på vilket sätt de lär sig bäst och därefter skräddarsys lektions och läroboksmaterial därefter.

Genom att även effektivisera kostnadsdrivande strukturer såsom hyra för klassrum och utbildningsmaterial har Knewton lyckats sänka sina kostnader och därmed priset för utbildningarna.

På företagets hemmamarknad USA har Knewton gjort succé. Elever, lärare, föräldrar och investerare jublar. Företagets siffror är inte officiella, men en sak är säker: marknaden tror på Knewton.  Trots att de förmodligen ännu inte har några större intäkter har de just säkrat 33 miljoner dollar i kapital för att fortsätta utveckla sin tekniska plattform.

Så se upp utbildningsbranschen – här kommer Knewton.

HUI utsåg igår, för 24:e året i rad, årets julklapp. Vinnare i år är en affärsmodellinnovation vi har skrivit om tidigare här på bloggen – den färdigpackade matkassen!

För att en produkt ska bli årets julklapp ska den uppfylla minst ett av tre kriterier. Den ska vara en nyhet eller fått ett nyväckt intresse för året, den ska svara för ett högt försäljningsvärde och den ska representera tiden vi lever i. Årets vinnare uppfyller enligt HUI samtliga kriterier!

Många är vi som slutat slita våra hår för att komma bort från blodpudding och fiskpinnar till vardagsmiddagen. Länge leve matkassen med dess innovativa menyer, nyttiga råvaror och förenkling av vardagen!

Matkassarna är förlängningen av e-handel av mat. De löser inte bara logistik- och tidsproblemet med att komma till affären, de löser så mycket mer. Du vill spara tid, men ändå servera hemlagad mat. Äta nyttigt, och samtidigt äta gott. Vara innovativ, men slippa tänka. Med matkassen får du råvaror till middagen tillsammans med recept direkt hem till dörren. Du behöver alltså varken tänka ut vad du skall laga, skriva inköpslista eller åka till affären. Genialt!

Det finns idag en uppsjö av leverantörer av så kallade matkassar så idén är inte längre unik. Den är fortfarande bra dock. Middagsfrid, Linas matkasse, Matkomfort och Mathem är några av aktörerna på marknaden. Matkassarna finns i olika prisklasser och med olika inriktning. Det är inte bara middagsmaten som kan levereras. Du kan få frukostkassar, fruktkassar, grönsakskassar och middagskassar. Du kan välja mellan 3-dagarskassar, 5-dagarskassar, familjekassar, festkassar och helgkassar. Med vissa leverantörer kan du också få vin tillsammans med dina recept och råvaror tack vare ytterligare ett företag med intressant affärsmodell; Antipodes Premium Wines (läs mer om dem i affärsmodellbloggen från 6 september 2011). Du kan också komplettera med vanliga matinköp. Det verkar inte finnas några begränsningar i innovationsförmågan på erbjudandesidan.

Är det dyrt? Hur tjänar de pengar? Att handla mat ”traditionellt” på nätet är ofta dyrare än att handla i butiken. Frakt och synliga pålägg på varje vara gör det enkelt att jämföra prisbilden mot att handla i butik. Det går säkert ändå att motivera med att du istället struntar i att spontanhandla mer än vad som står på listan. För det vet ju butikerna – att varje kund i snitt spenderar mer än vad som var tänkt när du gick in i butiken. På IKEA till exempel finns en idé om att en kund i snitt spenderar 500 kr(!) mer än planerat för varje besök på varuhuset.

Men med matkassen verkar det ju bli billigare. Vänstersidan i affärsmodellen med processer och interna strukturer bygger på att arbeta med skalfördelar och volyminköp. Det är klart att det blir billigare att köpa 1 000 fläskfiléer än en. Och som kund får du råvaror som precis räcker till de rätter du ska laga. Inget spill. Känns bra både i själen, kylen och i plånboken. Och plötsligt betalar du för värde, inte för produkter.

Smaken är som baken kan man ju tycka, det går väl inte att göra alla nöjda med fem recept i veckan? Nej, kanske inte. Men var alla i familjen nöjda innan kan man undra? Inte hos oss i alla fall. Sen är det ju lite kul att det doftar lika gott på hela gatan framåt middagstid. För ute i förorten är vi många barnfamiljer som hakat på matkassetrenden och står och hackar grönsaker, reder såser och njuter av hemlagad mat nästan varje dag.

Den 23 november fylls Cirkus av affärsmodeller. Läs mer på www.businessmodelsummit.com

Hon ses som ett geni av PR- och marknadsstrateger, och är helgonförklarad på Youtube, Twitter och Facebook. Hon har haft en sådan genomslagskraft att Harvard Business School nyligen tillägnade henne ett business case. Lady Gaga är en av världens största popstjärnor, och ett av vår tids mest kända varumärken. Vi på Cordial har fascinerats och förundrats över fenomenet Gaga, och beslöt oss för att undersöka hennes affärsmodell.

Låt oss börja med värdeerbjudandet – Lady Gaga erbjuder unik musik, men också ett starkt varumärke och spektakulär show. Hon är i ständig förändring, både vad det gäller musikaliska uttryck, scenuttryck och som performer. Hon lämnar få oberörda när hon uppträder i häpnadsväckande och chockerande utstyrslar som i en klänning av rått kött, eller utklädd till man under senaste MTV-galan.

Stjärnan som har levererat superhits så som Pokerface,  Born This Way och Alejandro har på mindre än två år gått från att vara okända Joanne Angelina Germanotta från New York till att vara en av de största popstjärnorna genom tiderna, som jämförs med legender som Madonna, Michael Jackson och Elvis.

Det är främst på affärsmodellens högersida (som består av kundrelationer, målgrupper och distributionskanaler) som Lady Gaga har skapat något unikt. Hon har lyckats optimera sina distributionskanaler och kundrelationer med hjälp av sociala medier. 2010 var hon den första någonsin som nådde en miljard visningar på Youtube, och hon har 10 miljontals fans på Facebook och Twitter – konton som hon för övrigt själv sköter med järnhand. Kundrelationerna, eller i det här fallet, relationerna till fansen, sköts även de till stor del via sociala medier där hon flitigt svarar på kommentarer och lägger ut personliga uppdateringar om sig själv. Under konserterna tillåter hon även fansen att ta med sina egna kameror och fotografera – fotografier som sedan flitigt cirkulerar på de sociala medierna och skapar ett ännu större ”buzz”.

Högersidan möjliggörs av vänstersidan som består av ett väloljat maskineri och management som bokar upp konserter, har kontakt med skivbolag och knyter värdefulla värdenätverk. Lady Gaga har mycket framgångsrikt lyckats kombinera musikalisk talang med nya tekniska plattformar och därmed lyckats nå ut till en bred målgrupp via sociala medier.

Lady Gaga har lyckats designa och exekvera en framgångsrik affärsmodell för 2010-talets musikindustri – vad kan du, ditt företag och din bransch lära av Lady Gaga?

Så var den här! Storstadskvinnornas biltillbehörsbutik. Den första etablerades i Liljeholmstorgets Galleria i Stockholm och snart finns ”M för Mekonomen”- Mekonomens butikskoncept riktat till kvinnliga bilister på fyra nya platser – alla med centralt läge i större citykärnor eller centrum.

Butikerna är mindre än kedjans vanliga butiker, går i glada färger och har ett sortiment av smarta och mindre verkstadsbetonade produkter för bilen. Man kan också lämna in bilen på service i Liljeholmstorgets garage på morgonen och hämta den vid dagens slut. Alla anställda i butikerna är kvinnor och med det här nya konceptet vill kedjan nå en specifik målgrupp: kvinnorna.

”Våga fråga” hade Mekonomen som slogan i fjol för att uppmuntra oss alla – män som kvinnor – att våga ställa frågor om våra bilar. Nu riktar sig Mekonomen specifikt till kvinnliga bilförare och uppmanar ”Våga köra rosa”. Och varför inte? En bogserlina kan ju likaväl vara rosa i stället för traditionellt gul, röd eller blå. Och visst är det väl lite trist att spolarvätska alltid är blå?

Nu är ju inte alla artiklar rosa men visst är det är en rolig flirt med hela biltillbehörsbranschen?

Mekonomen är Skandinaviens ledande bildelskedja med egen grossistverksamhet och har cirka 250 butiker. Mekonomen satsar aktivt på värdenätverkande och olika samarbetsformer, när det gäller de cirka 1400 anslutna verkstäderna är de allra flesta mindre företagare som sammanförs under varumärket Mekonomen.

Genom sin mångåriga grossisterfarenhet och verksamhet har Mekonomen skaffat sig stora fördelar i branschen vad gäller snabbhet i tillhandahållandet och distributionen av reservdelar både från det egna centrallagret och via ett stort antal avtalsleverantörer. Även här har man tagit fasta på värdenätverkets betydelse för kundupplevelsen.

Mekonomen arbetar kontinuerligt med att förnya och testa sin affärsmodell. Man ser till att skapa förståelse för kundernas behov  via kundmöten, SIFO-undersökningar men framför allt genom ambitionen att personalen ska ha samma sammansättning som kunderna. Utifrån dessa insikter arbetar man snabbt fram koncept och produkter som matchar kundernas behov. Några exempel på innovativa lösningar är dygnet-runt-öppna verkstäder, en dygnet-runt-öppen telefonväxel för verkstadsbokning, bilbärgning – och självklart också bilprovning nu efter avregleringen. Allt för att göra billivet enklare för kunderna, vilket också just är Mekonomens vision.

Mekonomen har flera gånger uppmärksammats för sina satsningar och de har tidigare fått flera priser. Butikskonceptet ”M för Mekonomen” är det första i sitt slag och konceptet är inte bara unikt på den svenska marknaden utan också i hela världen. Något som nu belönats med utmärkelsen Årets butik 2011.

”Ser man på bilbranschen i stort är den väldigt traditionell. Det är mycket män, mycket intressestyrt mot motor, men de senaste åren har vi på Mekonomen jobbat hårt för att förändra den bilden. Kvinnor och barnfamiljer är en otroligt viktig målgrupp. Vi på Mekonomen är självklart väldigt stolta över utmärkelsen och glada över att vi kan inspirera andra. Det är ett kvitto för allt det engagemang som alla medarbetare lagt ned” säger Hanna Ekstrand, Konsumentchef på Mekonomen AB i ett pressmeddelande.

Vi gillar företag som förenklar livet för oss och snart kommer vi att se att Mekonomen inte bara riktar sig till bilister – vi ser fram emot vad de allra senaste satsningarna på fritidsbåtar och snöskotrar kommer att bära med sig!

Mediabranschen genomgår i dagsläget en stor förändring, och medan de traditionella kanalerna tar steget mot web och TV-on-demand går alltså webbens okrönte TV-konung och gör tvärtom.

Det var egentligen bara en tidsfråga! Häromdagen skrev Wall Street Journal om Googles (som äger Youtube) planer på att utmana de traditionella TV-bolagen och lansera en tablåbaserad TV-kanal efter årsskiftet. Satsningen är den första av ett dussintal planerade Youtube-kanaler och går helt i linje med Googles strategi, att ha ”more at bats per unit of time and effort than anyone else in the world”

Förra året lanserades även Google-TV, som är Googles ”smart-tv-plattform” som integrerar Googles operativsystem Android med Linux version av Google Chrome webbläsare för att skapa en interaktiv TV och återigen utmana branschen.

Google är i dagsläget redan störst i världen på webbsändningar via sitt Youtube, och med introduktionen av traditionella TV-kanaler verkar det som om Google planerar att sammanföra de båda formaten. Youtube har en mycket framgångsrik intäktssida i sin affärsmodell och tjänar stora pengar på sin annonsering. Det är just dessa pengar som kommer att finansiera programinnehållet i den nya TV-satsningen. Rykten säger även att de nya kanalerna snarare kommer att påminna om traditionell TV än om sajtens korta klipp. Detta stöds av Googles VD Larry Page, som poängterar att den nya satsningen syftar till att utmana de traditionella tv-kanalerna, inte webbkanalerna.

Google är en annorlunda aktör på marknaden. En ny sorts aktör som är hungrig, orädd och som respektlöst kastar sig in i på nya marknader utan att ha en tanke på traditionella marknadsanalyser eller etableringshinder. De skapar nya affärsmodeller, innoverar, växer och vågar experimentera. Ingen bransch går säker. Speciellt inte mediabranschen.

Hur morgondagens TV kommer att se ut är svårt att förutspå, men i och med Youtubes satsning står det klart att de traditionella TV-bolagen bör se upp. Det är dags för dem att börja innovera morgondagens affärsmodell, annars finns en risk att de går i samma fälla som musikindustrin och går de borttynande skivbolagen till mötes.

Vid årsskiftet 2011/12 avregleras marknaden för kollektivtrafik. De bussentreprenörer som idag driver trafiken efter vunna upphandlingar står redo att ta sig an nya affärsmöjligheter på den nya marknaden. Samtidigt ser helt nya aktörer en chans att vara med att dela på kakan. En avreglerad marknad öppnar upp för nya möjligheter och skapar samtidigt nya spelregler och förutsättningar på den tidigare reglerade marknaden.

Slaget om kunden kan börja. Marknaden står och väntar, och bland förslagen på nya värdeerbjudanden återfinns bland annat buss-on-demand, pendlingsbussar, egna linjer till köpcenter samt busslinjer med inspiration från flyg och tåg med kaffe, internet och tidningar ombord.

Idéerna kring nya värdeerbjudanden är många, men bör ses i förhållande till de strukturer som är etablerade inom branschen idag. En av de stora utmaningarna ligger i att lyckas samordna det traditionella volymerbjudandet med ett nischerbjudandes processer. Hur ska exempelvis strukturer kring biljettsystem, prismodeller och bussparken utformas för att skapa synergier? En helt ny aktör har små möjligheter till samordning med övrig trafik, och frågan är då om aktören har möjlighet till kommersiell framgång genom att vinna ett enskilt kundsegment.

Möjligheterna är många på en marknad vars förutsättningar är i gungning. Hemlighetsmakeriet kring nya busslinjer är stort. Vilka aktörer som vinner slaget om kunden återstår att se, men en tydlig framgångsfaktor kommer att vara att utformandet av värdeerbjudandet tar utgångspunkt i kundens kända, eller okända behov. Det kommer att bli spännande att följa framväxten av nya värdeerbjudanden och se vem som lyckas lösa resenärernas behov, och vinna deras förtroende.