Du har väl inte missat Linus senaste krönika i Computer Sweden på temat multitasking kontra effektivitet? Du hittar den HÄR

Cordial gratulerar Tilde Björfors, konstnärlig ledare för Cirkus Cirkör och talare under Business Model Summit 2011, som i dagarna har mottagit Natur och Kulturs Kulturpris med motiveringen att ha utvecklat nycirkusen (och dess affärsmodell) till en etablerad konstform.

Ni kan läsa artikeln HÄR

Har du någonsin funderat på hur din stad profilerar sig?

Vilka satsningar gör man i just din stad för att dra till sig turister, locka hem utflyttade och få dem till återvändare? Satsar man på att få unga och studenter att stanna kvar efter sin utbildning och – inte minst intressant: vad görs för att  intressera företag att etablera sig eller träffas i just din stad?

I Emiratet Dubai har man skapat sig en förmögenhet på att utvinna olja men intäkterna är faktiskt måttliga jämfört med t.ex. grannen Abu Dhabi. Man förstod tidigt att olja som ändlig resurs inte kan bära landets intäkter i framtiden och beslutade sig därför för att investera intäkterna i en affärsidé som gör Dubai hållbart för framtiden. Man började med att anlägga hamnar, flygplatsen och annan infrastruktur, vilket lade grund för Dubai som ledande handelsstad i regionen. Idag lägger man all kraft på att göra turism till sin långsiktigt hållbara affärsmodell och inkomstkälla. Man har till och med valt att konkurrera med andra närliggande emirat och stater genom att profilera sin öppenhet och tolerans gentemot andra kulturer och utlänningar.

Har du hört talas om, eller funderat på att åka till Ajman, Fujairah, Abu Dhabi, Ras al-Khaimah, Sharjah eller kanske Umm al-Qaiwain? Kanske inte? De är alla, i likhet med Dubai, emirat i Förenade Arabemiraten. Har du däremot hört talas om Dubai, och kanske till och med funderat på att åka dit eller har du redan varit där?

Om ditt svar är ja så kan det bero på något följande:

• Dubai har världens tre högsta hotell: Jumeirah Emirates Towers (309 meter), Burj Al Arab (321 meter) och Rose Tower (333 meter)
• Dubai har världens högsta byggnad: Burj Khalifa
• Dubai har en av världens största inomhusskidbackar, Ski Dubai, som är 400 meter lång och 85 meter hög
• Dubai har världens största konstgjorda landmassor i havet: Palm Jumeirah (5 kilometer lång), Palm Jebel Ali (7,5 kilometer lång). Byggandet pågår av Palm Deira, som kommer att bli 12,5 kilometer lång
• Dubai har världens största shoppingcenter.

Dubai är förstås långtifrån den enda stad som har arbetat aktivt med att utveckla sin affärsmodell och sitt värderbjudande. Silicon Valley, Huaxi, Rio de Janeiro och Venedig skapar med största säkerhet associationer hos dig som läsare och ger dig genast en bild av vad dessa städer har att erbjuda. Genom att systematiskt medvetandegöra sin stads värderbjudande och samtidigt arbeta aktivt med såväl målgruppen som marknadskanalerna, processerna, strukturerna och kompetenserna kan affärsmodellen användas ur ett samhällsutvecklingsperspektiv precis lika väl som ur ett affärsutvecklingsperspektiv.

Stockholm har etablerat sig starkt som ”The Capital of Scandinavia” i de sociala medierna nyligen genom att bjuda på ett sensationellt performance i samband med MIPIM-konferensen i Cannes. Har du missat denna så rekommenderar vi starkt att läsa mer och se videon (Du hittar den HÄR).

Så fundera lite till: Vad utmärker din stad och dess affärsmodell, vad är det som lockar besökare eller får människor att stanna? Och vad kan du och din stad lära av Dubai och deras affärsmodell?

I en tid där nya affärsmodeller ersätter väletablerade i en hastighet som sällan skådats blir förändringsledning en strategisk kompetens för alla företag och organisationer. Prosci, ett av världens mest välrenommerade researchinstitut inom change management och en samarbetspartner till Cordial, har i dagarna släppt en färsk rapport om best practice för förändringsledning. I sin tionde rapport som baseras på studier av både framgångsrika och misslyckade förändringsprojekt i 63 länder och 650 företag tipsar de om välbeprövade och aktuella metoderna från världens företagsledare för att skapa det engagemang som krävs för en framgångsrik och varaktig förändring.

De fem viktigaste åtgärderna för att lyckas med förändring:

• Aktivt och synligt ledarskap
• Frekvent och öppen kommunikation
• Använda av en strukturerad förändringsledningsmetodik
• Dedikerade förändringsledningsresurser
• Medarbetarnas engagemang och delaktighet

Vad kan man då göra för att åstadkomma detta?

Aktivt och synligt ledarskap

Den viktigaste framgångsfaktorn i förändringsinitiativ fortsätter att vara ett aktivt och synligt exekutivt ledarskap. Det innebär i praktiken att seniora chefer är engagerade, synliga och tillgängliga under hela förändringen – inte bara i början, samt att man medverkar för att skapa ett engagemang och bygger en koalition hos nyckelintressenter. Det innebär även att skapa en direktkommunikation med medarbetare för att bygga insikt om behovet för förändring. Att göra organisationens vision tydlig och levande är även en viktig del av det aktiva och synliga ledarskapet.

Frekvent och öppen kommunikation

För att lyckas med en förändring är budskapet kring vad som ska göras och varför mycket viktigt. Beskriv vad företaget vill åstadkomma med förändringen uttryckt i en tydlig och gärna visuell målbild.

Hur ser det ut för kunder och medarbetare när vi har nått målet? Och vad kommer förändringen att innebära för varje individ? Vad är det som gör att förändring är bättre än att fortsätta som vanligt? Hur ser tidsplanen ut?

I förändringar väljer ofta ledningen att inte kommunicera när man inte har något nytt att säga. Ett logiskt val kan man tycka, men människor i förändring är allt annat än logiska och frånvaron kommunikationsaktiviteter sänder ut budskap, och har en tendens att bidra till ryktesspridning. För att undvika rykten och onödig oro, vilket innebär energitapp och förlorad produktivitet, bör man därför ha en öppen och frekvent kommunikation. Något som brukar skapa engagemang är budskap kring projektets framdrift – att visa att vi är på väg att ta oss mot målet.

Användande av en strukturerad förändringsledningsmetodik

Hur människor tar sig an eller hanterar förändring är ingen rocket science, och trots att varje människa är unik så hanterar merparten av oss förnyelse, utveckling och förändring på ett liknande sätt. Det har skapat förutsättningar för att utveckla metoder och verktyg för att underlätta förändringsarbete. Det innebär att lika väl som vi kan planera projektaktiviteter kan vi planera förändringsledningen. Att arbeta strukturerat med att hantera de mänskliga aspekterna av en förändring är en viktig nyckel för att lyckas. Proscis studie visade att ju tidigare ett företag börjar arbeta med change management i projekten, desto större framgång i projekten. Vi på Cordial har valt att arbeta med Proscis metodik i våra kundprojekt för att vi tycker att den är den mest heltäckande och pragmatiska. Vi utbildar också i metodiken att bidra till våra kunders förändringskompetens.

Dedikerade resurser för förändringsledning

Att ha ett dedikerat förändringsledarteam med mandat och resurser att jobba med i program och projektteam, i planering, leverans och effekthemtagning av initiativet är den fjärde mest frekvent nämnda framgångsfaktorn. Att ha change agents i hela organisationen – lateralt såväl som horisontellt säkerställer att man har möjlighet att engagera alla på ett bra sätt. 

Medarbetarnas engagemang och delaktighet

Givetvis är medarbetarnas engagemang och delaktighet essentiellt – utan dem ingen förändring! Här handlar det om att skapa insikt, engagemang och ägarskap, samt förstås den förmåga som krävs för att nå målbilden. Dialog är en viktig metod, och budskap som visualiserar visionen och vad den innebär för den enskilde individen (”what’s in it for me?”) bör prägla kommunikationen. Genom att involvera medarbetarna i beslut såväl som detaljering av vision och nya arbetssätt skapas både en bättre lösning, engagemang och en efterfrågad förändring.

Popcornmetoden

Att leda människor genom en förändring kan liknas vid att poppa popcorn: 15 procent poppar direkt, blir engagerade och tar egna initiativ, 70 procent ligger lågt och väntar tills någon annan börjar poppa, 15 procent är långsamma och försiktiga, ibland rent utav motsträviga och poppar aldrig. Risken är att man lägger alltför mycket kraft på de sista 15 procenten som får alltför mycket utrymme och lockar dit de andra. Genom att istället använda energin på de första 15 procenten så kan man låta dem dra med de där 70 procenten i mitten och välkomna de sista 15 när och om de poppar.

I många organisationer handlar förändringsledning till stor del om mindre förbättringar och förnyelse, och i andra fall är det innovation och förnyelse i ett företag som skapar ett paradigmskifte i en hel bransch, vilket kan få stora väletablerade företag på fall. Ett typexempel är Apples introduktion av iPhone som bidrog till Nokias djupa och, till synes, plötsliga fall. När ett företag innoverar och förnyar en bransch ger det ofta en dominoeffekt på andra branscher. Joseph Schumpeter myntade på 40-talet uttrycket ”Creative Distruction – a process of industrial mutation that incessantly revolutionizes the economic structure from within, incessantly destroying the old one, incessantly creating a new one.” Dvs att ur det som innebär katastrofer och konkurs för det ena företaget kan ge möjlighet till nya möjligheter för ett annat företag. Uttrycket blev slitet under dotcom-boomen, men är i sin betydelse högaktuellt idag.

Kreativ förstörelse i marknadslandskapet bidrar till förnyelse och förändring i organisationerna – oavsett om man är den som förnyar en bransch – eller den som snabbt tvingas anpassa sig. I en sådan komplex och föränderlig värld blir flexibilitet en nödvändighet för långsiktig konkurrenskraft. Än viktigare är förstås människorna som verkar i organisationen som är de som besitter förändringskompetensen. Medarbetare, chefer och inte minst kunder är nyckeln till ett framgångsrikt förändringsarbete.

Så för att frigöra potentialen i din affärsmodell – skapa förutsättningar för dina medarbetare att frigöra sin potential!

Harvard Business Review skrev i veckan om American Express nya värderbjudande till sina kunder – Nexpedition.

Nexpedition? Amex erbjuder en reseupplevelse full av överraskningar till sina kunder, där resenären inte får veta resmål och aktiviteter förrän i sista minuten före avresa. Blir det Prag? Paris? New York?  När resenären väl har kommit fram till slutdestinationen får han eller hon ett meddelande om vad som planerats på det nya resmålet. Plötsligt kan ett kuvert stickas in under hotellrumsdörren, eller så piper det till i den så kallade resekonsollen (en teknisk pryl som resenären får med sig och som innehåller all information om resan) berättar om planen för de kommande dagarna, det vill säga vilka restauranger som har bokats, vilka sevärdheter som ska upplevas och vilka kvarter man kan strosa i. Dessa val har anpassats efter kundens preferenser och budget, och utgör en helt skräddarsydd reseupplevelse.

Hur funkar det då? Som resenär går du in på Amex hemsida och öppnar ett frågeformulär där du snabbt och enkelt besvarar frågor om dig själv. Vad tycker du om att göra under semestern? Är du ett partydjur som gillar att dansa hela natten, eller föredrar du att spendera dina timmar framför en Van Gogh? Eller vill du hellre uppleva kulinariska äventyr och lägga dina pengar på dyra viner?  Baserat på dina svar så skapas en profil av dig som resenär som sedan utgör underlaget för reseupplevelsen. Därefter ges möjligheten att prata med en särskilt utsedd resekonsult för att ta reda på mer om dina personliga preferenser.

En skräddarsydd resa sätts sedan samman, och du får en flygbiljett och en resekonsoll som innehåller alla detaljer kring resan. Några dagar före resan får du även ett e-mail med instruktioner och packtips inför avresedagen. När du sedan har anlänt till destinationen kommer det löpande nya instruktioner från den specialdesignade resekonsollen, med tips, bokningar och överraskningar.

Amex har på vänstersidan av affärsmodellen (processer, kompetenser och strukturer) utnyttjat sina processer och strukturer som redan finns på plats för att ta fram en helt ny form av värderbjudande för resor. Kreditkortföretaget hade redan tidigare ett välutvecklat värdenätverk av samarbetspartners som här utnyttjas på ett effektivt sätt. Vi antar att de även utnyttjar det faktum att andra AmEx-kunder gör avbokningar i sista-minuten, för att skapa dessa exklusiva överraskningar med kort varsel. Genom att utnyttja modern teknik kombinerat med existerande komponenter har man lyckats skräddarsy resor till varje resenär anpassat till dennes budget. Att dessa resor endast finns i ett begränsat antal skapar även en ökad efterfrågan och ett buzz på marknaden.

Reseindustrin har gjort ett paradigmskifte, och om standardisering och likritning var en produkt av den andra industriella revolutionen, kännetecknas 2010-talet av individualism och autenticitet. Många av dagens resenärer vill ha en unik reseupplevelse, vilket gestaltas av ett explosionsartat intresse av bland annat boutiquehotell och upplevelsepaket. Nexpeditions målgrupp vill ha det unika äventyret utan att behöva lägga alltför mycket tid och kraft på planering, och de eftersträvar en överraskningseffekt i resandet. Om det blir en succé återstår att se, men Nexpedition har åtminstone lyckats skapa en hype i medierna som stärker Amex som varumärke, som får oss affärsmodellspanare att vädra innovation, och som till och med har fått Harvard Business Review att skriva om deras värdeerbjudande. Smart jobbat American Express!

En affärsmodell som vi på Cordial har fått upp ögonen för är dataspelsuccén Skylanders. Skylanders skapades av spelutvecklingsföretaget Activision, och släpptes i oktober 2011. Värdeerbjudandet är ett dataspel där leksakerna genom en spelplattform integreras i spelet. Spelet är det första i sitt slag, och har ännu ingen motsvarighet på marknaden.

Skylanders beskrivs som ”en nyskapande kombination mellan fysiska figurer och TV-spel. Skylandersportalen kopplas till din spelkonsol , därefter så placerar du den önskade Skylanderfiguren på portalen och så vips- så har din figur blivit tillgänglig i spelet. Dubbla nöjet genom at placera två figurer på Skylander-portalen och spela tillsammans med din kompis. ”

På högersidan av affärsmodellen byggs relationen till spelarna via de olika fysiska leksaksfigurerna. Med över 30 tillgängliga figurer där samtliga behövs för att kunna vinna spelet, skapas en stor efterfrågan och samlareffekt hos målgruppen som främst består av barn i åldrarna 8 – 16 år. Utöver det marknadsförs en uppsjö med extramaterial så som speciella väskor till figurerna, planscher, soundtrack och speciell utrustning, t.ex. svärd och elixir som kan integreras i spelet.

Skylanders är plattformsoberoende och kan spelas på PC, Xbox, Wii och Sony Playstation. Detta bidrar till att skapa en större målgrupp då inträdesbarriären är låg. En kod som följer med varje spelfigur skapar även möjligheter till onlinespel.

I USA och Storbritannien, där spelet först släpptes, har affärsmodellens värdenätverk trimmats genom ett exklusivt återförsäljaravtal som ger olika butikskedjor, så som Toys R Us, Target och Walmart, exklusivitet till de olika figurerna. Exklusiviteten har uppmuntrat de olika butikskedjorna att skapa påkostade marknadsstrategier för sina exklusiva figurer på ett sätt som skaparna av Skylanders inte själva hade haft möjlighet till. Exklusiviteten ökar dessutom köparnas efterfrågan, då de måste åka runt till de olika butikskedjorna för att skapa en komplett samling av Skylandersfigurer att integrera i sitt dataspel.

Affärsmodellens kärnkompetenser består främst av marknadsföring och utveckling, som bland annat förstärks av att skaparna till filmen Toy Story, Joel Cohen and Alec Sokolow, ligger bakom historien som utspelas i Skylanders.Värdenätverket består av återförsäljare med exklusivitetsavtal, utvecklare samt communityt ”Dark Spyro” där spelarna online kan lära sig mer om sina figurer och ta del av extramaterial.

Kostnadssidan består främst av utvecklingskostnader samt kostnader för administration, försäljning, marknadsföring och tillverkning. På intäktssidan finns en välutvecklad intäktsmodell där spelaren, i likhet med Gillettes affärsmodell, börjar med att köpa ett relativt billigt startpaket, som sedan måste kompletteras med totalt 32 figurer för att kunna klara av spelet – varje sådan figur kostar 99 kr styck.

Spelet, som redan har blivit en stor succé i USA, finns tillgängligt i Sverige – nu återstår bara att se om Activision lyckas kopiera och exekvera samma briljanta affärsmodell här som där.

Fler och fler stora spelare på den internationella klädmarknaden etablerar sig i Sverige. Bland dessa syns märken såsom Abercrombie & Fitch, Scotch & Soda, franska Promod och italienska Elisabetta Franchi. En spelare som dock har bestämt sig för att avvakta sitt intåg på den svenska marknaden är det japanska modeundret Uniqlo.

Uniqlo är ett helägt dotterbolag till Fast Retailing Co., Ltd (som bl.a. även äger modeföretagen Comptoir des Cotonniers och National Standard). Moderbolaget omsatte under 2011 drygt 70 miljarder kronor varav Uniqlo utgör ca.80-90%. (Som jämförelse kan nämnas att H&M under 2010 omsatte ca. 126 miljarder kronor). Tadashi Yanai, som är grundare, VD och styrelseordförande för bolaget, öppnade den första butiken i Hiroshima år 1984

Uniqlo definierar sin affärsmodell som ”SPA” (Specialty store retailer of Private label Apparel ), vilket betyder att de producerar och utvecklar kläderna själva och säljer dem exklusivt i egna butiker. Hela affärsmodellen är minutiöst sammansatt och företagets strategi för tillväxt fokuserar på samtliga delar av affärsmodellen.

Uniqlos värdeerbjudande är högkvalitativa kläder till låg kostnad. Detta uppnås genom att kombinera tre huvudsakliga kärnkompetenser;

• Produktutveckling som baseras på feedback från kunder
• Storskaliga inköp hos globala tillverkare
• Ett dedikerat kvalitetsteam, Takumi Team, som arbetar tillsammans med partnerföretagen/tillverkarna för att förbättra produktionsprocessen. Själva beskriver de sin utveckling på hemsidan som functionality + universality – It’s how the future dresses.

Den absolut viktigaste distributionskanalen är de egna butikerna

• 800 butiker i Japan och ca. 150 butiker i resten av världen, varav en majoritet ligger i Asien (Som ytterligare jämförelse med H&M har de ca. 2300 butiker i 40 länder)
• Den internationella expansionen bygger på att öppna butiker utomlands (uppskattningsvis 200-300 per år under de kommande fem åren) och då framför allt ha flagship-butiker på strategiska platser runtom i världen. De senaste flagship-butikerna öppnades i oktober 2011 i New York och i november 2011 i Seoul. New York-butiken är den största på Fifth Avenue med sin shoppingyta om ca. 8000 kvm och Seoul-butiken slog försäljningsrekord bland klädbutiker i Korea
• Fler storskaliga butiker i japanska städer med bibehållen lönsamhet genom större fokus på kvinnokläder.

Att vinna slaget om kvinnorna är en förutsättning för tillväxt. Uniqlo startade som ett märke för herrar men det är kvinnorna som utgör den största delen av den totala klädmarknaden. Fokus på produktutveckling för att ta fram kläder för kvinnor med samma kvalitet och till samma låga pris som för männen. Företaget säger själva att de tänker vinna slaget om kvinnliga kunder i alla åldrar genom att ”erbjuda kläder till ett så pass bra pris, med en så hög kvalitet och så pass attraktiva att ingen konkurrent kan matcha det”.

Genom att samarbeta med andra och skapa ett starkt värdenätverk har Uniqlo lyckats stärka alla delar av affärsmodellen

• Genom ett samarbete med Toray Industries har Uniqlo utvecklat Heattech, ett speciellt fiber som håller värme extremt väl samtidigt som det är väldigt lätt
• Uniqlo har även ett stort nätverk av fabriker och tillverkare över hela världen som utvecklas via Takumi Team
• Utöver det består värdenätverket bl.a. av ett samarbete med koreanska Lotte, den största återförsäljaren av mode i Sydkorea, samt ett samarbete med Mitsubishi som Uniqlo ingick för att etablera sig på den thailändska marknaden.

Med 200 – 300 planerade butiker per år över de kommande fem åren tror och hoppas vi att Uniqlo kommer till Sverige snart och skakar om marknaden. Den stora frågan är dock inte om om det blir succé – frågan är hur H&M, Zara och de andra konkurrenterna ska utveckla sina affärsmodeller för att vinna slaget om framtidens mode.

How will you dress in the future?

Mindre än en vecka kvar till julafton. Det är mycket som ska ordnas – julklappar ska köpas och slås in, hemmet ska städas, mat ska inhandlas och tillagas, det ska pyntas och planeras resor. Mycket aktiviteter och lite tid över. Utöver det ska det även handlas julgran. Såhär i juletid slår vi därför ett slag för affärsmodeller som underlättar i julstöket. Ett exempel på en sådan är dinjulgran.se.

I likhet med den färdigpackade matkassen har grundarna av dinjulgran.se upptäckt och dragit nytta av en flaskhals i många människors liv – tid. Värdeerbjudandet består av att dinjulgran.se väljer ut en julgran och levererar den hela vägen hem till ditt vardagsrum. Väl på plats ser de även till att placera granen rakt i julgransfoten och klippa till den så att den passar i bostaden. De har även en rad tilläggstjänster, vilket innebär att du kan köpa allt från julgransfot till julpynt till granen och få allting hemlevererat i ett praktiskt kit. Om du vill kommer de även och hämtar upp granen efter jul så att du slipper gisslet med att göra dig av med granen. Smidigt och tidsbesparande, och det bästa av allt är att de tar mindre betalt för en julgran än vad de gör nere på torget.

– Vi vill ge en helhetslösning så att kunderna ska slippa stå i kylan, försöka ordna transport och klippa till granen själv, säger Sebastian Scaparro, grundare av Dinjulgran.se till tidningen Metro.

På högersidan av affärsmodellen består kundsegmentet av såväl jäktade barnfamiljer som innerstadspersoner som saknar bil och inte har möjlighet att själva åka och köpa sin julgran.

I tidens anda har dinjulgran.se även engagerat sig på Facebook där de lägger upp bilder av kunders klädda granar följt av glada kommentarer kring hur nöjda kunderna är. De länkar även till blogginlägg där kunder berömmer sina hemlevererade julgranar och uppmanar vänner och släkt att köpa liknande granar på nätet.

Alla beställningar görs via företaget hemsida. När beställningen är gjord skickas ett personligt sms till köparen som bekräftar att beställningen är mottagen, samt hur dags granen levereras. Betalningen sker vid leverans, antingen direkt kontant eller med kort. Vid kortbetalning används betalningstjänsten och iPhoneappen iZettle. Smidigt och billigt. Leveranserna sker även helt efter kundens önskemål alla dagar i veckan.

Genom att kapa några inköpsled och beställa julgranar i takt med att beställningarna kommer in, kan dinjulgran.se även minska kostnaderna för inköp av granar.

Det är första året för dinjulgran.se, och företaget är fortfarande i sin linda. Än så länge levererar din julgran.se endast i Stockholmsområdet, men det lär inte dröja länge förrän vi ser liknande lösningar i resten av Sverige. Utmaningarna som dinjulgran.se och likande aktörer står inför är att affärsidén är centrerad till en kort högtid, och för att utveckla konceptet skulle det krävas en utveckling av värderbjudandet. Exempelvis skulle de kunna erbjuda stressfria högtider med allt vad det innebär, vilket ställer höga krav på värdenätverk, distribution och effektiva processer för att skala upp verksamheten.

Utmaningar återfinns i alla affärsmodeller, men har man ett bra värdeerbjudande att utgå ifrån har man kommit långt. Och vad kan väl vara ett bättre värderbjudande än ett som underlättar i julruschen? Vi önskar dinjulgran.se lycka till med sin affärsmodell, och er, kära läsare, önskar vi en God Jul och ett Gott Nytt År!

En gång är ingen gång. Tre gånger är en tradition. Hur man lyckas att ständigt förnya sin affärsmodell är en utmaning för de flesta företagsledare, och en ständigt återkommande fråga när man arbetar med sitt företags strategier. 

Det finns många exempel på fantastiska affärsmodeller som har misslyckats med att utvecklas och förnyas i takt med omvärldens utveckling. Ett exempel på detta är Kodak, den stora tillverkaren av kameror och fotografisk utrustning som inte hann med i utvecklingen när digitalkameran och mobiltelefonerna tog över en stor del av fotografimarknaden. I en värld där familjefotona har förflyttats från fotoalbumet till Facebook och där den klassiska frasen ”a Kodak moment” på rekordtid bytts ut mot ”this should be posted on Facebook” har Kodak inte lyckats hitta sin naturliga plats.

Hur kan då ett företag lyckas att ständigt förnya och upprepa sin framgång? Ju mer du lyckas differentiera ditt företag och dess affärsmodell och identifiera ditt företags unika DNA, ju större konkurrensfördel har du och ditt företag. På så sätt kan självförstärkande strukturer byggas och skapa en positiv snöbollseffekt.

Ett lysande exempel på ett företag som har lyckats med självförstärkande strukturer är Apple, som från starten på 1970-talet har haft ett tydligt fokus på användarvänliga och intuitiva produkter med enkel och stilren design. Genom ett tydligt fokus och en ständig utveckling av affärsmodellens samtliga delar har Apple innoverat och tillverkat succéprodukter som bland annat iPod, iPhone, Macbook och iPad, Apple TV, musikplattformern iTunes och operativsystemet Max OS X. I juni 2011 blev företaget värderade till cirka 320 miljarder dollar, vilket gör Apple till världens högst värderade företag.

För att skapa förutsättningar för att utveckla en framgångsrik affärsmodell krävs enkla och tydliga regler och principer som medarbetarna kan förhålla sig till och arbeta efter. Man vill helt enkelt veta vad som gäller, vart företaget är på väg och vad man själv har för roll och möjlighet att påverka.

I novembernumret av Harvard Business Review återfanns en artikel med titeln ”The Great Repeatable Business Model”. I artikeln listades sex punkter att förhålla sig till för att lyckas skapa en 360-graders syn av hur man konstant kan utforma och förbättra sin affärsmodell:

1. Säkerställ att du och din ledningsgrupp är överens om vad som gör ditt företag unikt nu och i framtiden. Ställ er följande frågor: Vad ser målgruppen som er unika styrka? Säkerställer ni att det verkligen är er styrka och vad som gör er unika? Hur robusta är dessa unika styrkor?
2. Undersök om organisationen har samma syn som ledningen. Ge organisationen i uppgift att försöka formulera företagets strategi, analysera därefter resultatet.
3. Skriv ned er strategi på ett papper. Är den klar och tydlig och representerar företagets unicitet?
4. Gör en genomgående analys av företagets senaste 20 investeringar och initiativ. Vad har varit utmärkande i dessa projekt, vad kan ni göra bättre och vad har ni gjort bra och kan återanvända framöver?
5. Översätt er strategi till enkla och tydliga regler. Utforma några enkla principer som företaget kan förhålla sig till gällande värderingar och beteenden.
6. Se över hur man tar tempen på de processer som differentierar affärsmodellen. Hur kopplar vi samman styrningsmekanismer för att säkerställa att vi är på rätt väg?

Genom att ta hjälp av dessa tips och samtidigt göra en kontinuerlig analys av din omvärld, utvärdera branschen och din egen affärsmodell har du ett bra startkit för att återupprepa och förnya ditt företags framgång. Att ständigt ha affärsmodellen i bakhuvudet när du utformar ditt företags strategi är en god förutsättning för att lyckas. För om du får alla delar att hänga ihop och samtidigt lyckats utforma ett unikt värderbjudande som differentierar dig från dina konkurrenter, då har du kommit långt! Lycka till!

Gary Hamel, rankad av Wall Street Journal till “the world’s most influential business thinker” skrev i decembernumret av Harvard Business Review artikeln “First, Let´s Fire All The Managers”. Hamel har sökt upp företaget Morning Star, en ledande tomatförädlare i Kalifornien som insett nackdelarna med traditionell hierarkisk styrning. Morning Star har istället använt sig av tydliga spelregler och förutsättningar för att skapa strukturer som efterliknar en marknadsekonomi.

Vilka är nackdelarna med traditionell hierarkisk styrning?

1. Ökad byråkrati och minskat personligt engagemang – beslut tar längre tid att fatta då de ska skickas uppåt, vilket sänker entreprenörsandan och kreativiteten hos de medarbetare som inte har mandat att fatta nödvändiga beslut för att genomföra sitt uppdrag
2. Större sannolikhet att beslut blir fel – beslut fattas för långt ifrån verkligheten och sannolikheten att de blir rätt minskar ju mer makt som är koncentrerad till en person
3. Managers driver upp kostnadsbasen – för varje tio medarbetare ska en ny ledare till, så i en organisation med 100 000 anställda finns det 11 111 managers. Managers har i snitt tre gånger högre lön än medarbetarna

Morning Stars organisatoriska vision

”Skapa ett företag i vilket varje teammedlem själv tar initiativ till kommunikation och koordination av sina aktiviteter med medarbetare, kunder, leverantörer och branschintressenter utan direktiv från andra”

Vilka spelregler infördes för att nå visionen?

1. Varje medarbetare skapar ett personligt ”mission statement” som bidrar till helheten
2. Varje medarbetare utformar avtal, likt ett SLA (Service Level Agreement), med de i sitt interna värdenätverk och alla medarbetare ingår i team som har sin egen resultaträkning
3. Varje medarbetare har mandat att fatta beslut och göra de investeringar som behövs för att nå sitt ”mission statement”
4. Varje medarbetare får utforma sin egen roll och ingen tvingas in i en box, alla arbetar där de tillför mest värde
5. Tävling uppmuntras för ökat värdeskapande och inte i syfte att bli befordrad

Vilka strukturella förutsättningar för att skapa kontroll infördes för att nå visionen?

1. Tydliga mål för varje medarbetare och fullständigt transparent information
2. För investeringar eller nyrekryteringar krävs tydliga och förankrade business case, samt seniora medarbetare som coachar yngre
3. Konfliktlösningen efterliknar den fria marknaden genom samtal. I komplexa ärenden utses en medarbetarjury
4. Medarbetarutvärderingar av hur det personliga mission statement uppnåtts och heta-stolen-möten där enheter utvärderas och presenterar vad de vill göra framåt
5. Utvalda ersättningskommittéer bestående av medarbetare som sätter lön baserat på måluppfyllnad och skapat värde

Vilka direkta fördelar har Morning Star uppnått?

• Fler initiativ – medarbetare har ”freedom to act” och att hjälpa andra bygger medarbetarens rykteskapital som är viktigt vid lönesättning och för att få igenom sina idéer
• Djupare kompetens – självstyrandemodellen uppmuntrar till att vidareutveckla sin kompetens i syfte att skapa mer värde och få högre lön
• Ökad flexibilitet –medarbetare har sin egen resultaträkning och frihet att fatta egna beslut, vilket ökar anpassningsförmågan
• Förbättrat medarbetarskap – ”när du plockar bort hierarkierna driver du giftet ur organisationen” – mindre tid läggs på politik, fokus är att skapa värde och goda relationer
• Bättre beslut – investeringar ska argumenteras för och motiveras finansiellt, vilket gör att beslut genomförs snabbare
• Ökad medarbetarlojalitet – det har visat sig att få personer söker sig bort från Morning Star

Vi på Cordial har länge sökt svar på hur företag och organisationer kan utmana traditionella synsätt på strukturer för att få ut full kraft av medarbetarna, tjäna sina kunder bättre och i slutändan nå bättre resultat. Inte minst med boken ”Management i en komplex värld” av Bo Rex som lanserades under året. Vi blir därför alltid extra energifyllda när det kommer nya företag såsom Morning Star, som vågar vända på logiken och genom det slå marknadsindex 20 år i rad. Det kallar vi en affärsmodell i världsklass!