De flesta företag arbetar hårt för att etablera och vårda relationen till sina kunder och säger sig vara kundorienterade. Varför är då organisationsstrukturer ofta en beskrivning av vem som rapporterar till vem snarare än en beskrivning av vilket värde man avser att skapa för sina kunder?

Ponera att du kliver upp den där regniga tisdagsmorgonen och innan du kliver in på kontoret för att sätta igång ditt (såklart värdeskapande) arbete köper du ett gott morgonkaffe på ett närliggande café. På caféet är medarbetarna kundorienterade, och vill att du ska få ett riktigt gott kaffe, vilket du också får. Men kaffet har ofta hunnit svalna när du står och väntar på att din barista ska ta betalt av en annan kund, och när du ska beställa morgonfrallan upptäcker du att den inte ens inkommit från bageriet. Kanske skulle det gå fortare om allt gjordes i en annan ordning?

Problemet blir att caféet, i likhet med de flesta företag, strävar efter att sätta kunden i fokus – dock innebär det inte samma sak som att caféets eller företagets strukturer tillåter att kunden är i fokus. Med kundorienterade och optimerade processer hade organisationen blivit kundorienterad på riktigt, och du hade gått ut från caféet med kaffe som fortfarande var rykande hett och serverat på kortast möjliga tid.

Härom veckan lanserades en ny utgåva av boken Business Process Reengineering – Radikal förändring för dramatisk förbättring. Författaren är Cordialaren och BPR-pionjären Björn-Erik Willoch. När boken kom första gången revolutionerade den synen på affärsprocesser och blev bolagsledningarnas bästa verktyg för att säkerställa kundfokus och maximera affärsnyttan. BPR tog fram innovationsförmågan hos företag, såg processerna ur ett kundperspektiv och blottade processer som inte bidrog till att skapa kundvärde. Nu, med ytterligare 18 års erfarenhet kan vi konstatera att BPR fortfarande, och kanske än mer idag, är ett kraftfullt redskap i en allt mer komplex och konkurrensutsatt värld.

Här kommer ett litet stycke ur boken:

ARBETE OCH VÄRDESKAPANDE

BPR bygger på en önskan om att maximera värdeskapandet i det arbete som utförs i våra organisationer. Allt arbete kan nämligen hänföras till följande tre kategorier:

►►Värdeskapande arbete är liktydigt med de aktiviteter som kunden (processens kunder, externa eller interna) är villig att betala för. Bra exempel på värdeskapande arbete är den aktiva tiden i produktion och distribution, den tid det faktiskt pågår produktionsprocesser, utkörning och liknande konkreta aktiviteter. BPR har som mål att maximera det värdeskapande arbetet i organisationen.

►►Icke värdeskapande arbete är aktiviteter som kunden inte är villig att betala för, men som ändå kan vara nödvändiga för att utföra det värdeskapande arbetet. Bra exempel är lagring av varor eller kreditkontroll. BPR har som mål att minimera detta icke värdeskapande arbete, först och främst genom att förändra det värdeskapande arbetet.

►►Bortkastat arbete är de aktiviteter som över huvud taget inte har något med värdeskapande att göra, som till exempel dubbel kvalitetskontroll, dubbelt administrativt arbete, omarbetning eller rättning av fel. BPR har som mål att eliminera bortkastat arbete.

Genom att använda sig av de metoder och verktyg som BPR tillhandahåller för att öka kundfokusering kan caféet i exemplet såväl som ditt eget företag lära sig att sätta kunden i centrum- både organisatoriskt och strukturellt. Och det skapar inte bara gott kaffe, utan även mycket nöjda kunder!

Den 2:a maj samlades närmare 150 deltagare för en heldag i processernas tecken – med spännande föreläsningar och lansering av Björn-Erik Willochs bok Business Process Reengineering!

Talarpresentationer från dagen laddar du ner här – dessa ligger uppe till och med fredagen den 18 maj.

Ragnar Norbäck och Annika Kolmert, Nobina

Lars Mårtensson, Cordial

Fredrik Landahl, Fortum

Michael Andersson, Ericsson

Beställ boken här!

Bildsvep från dagen

Om du vill veta något om hur man lyckas i kaotiska situationer läs Great by Choice av Jim Collins. Är du nyfiken på morgondagens management köp Gary Hamels bok med samma namn. Överväger du att förändra och vässa det sätt på vilket ditt företag arbetar med processer tala med Björn-Erik Willoch eller läs nyutgåvan av hans bok Business Process Reengineering – radikal förändring för dramatisk förbättring. I boken konsoliderar Björn-Erik 25 års teori och erfarenhet till en användbar handbok för dagens affärsutvecklare. Boken lanseras den 2 maj vid evenemanget Process Design 2012.

När boken kom första gången revolutionerade den synen på affärsprocesser och blev bolagsledningarnas bästa verktyg för att säkerställa kundfokus och maximera affärsnyttan. BPR tog fram innovationsförmågan hos företag, såg processerna ur ett kundperspektiv och blottade processer som inte bidrog till att skapa kundvärde. Nu, med ytterligare 18 års erfarenhet kan vi konstatera att BPR fortfarande är ett kraftfullt redskap i en allt mer komplex och konkurrensutsatt värld.

Sedan boken först kom ut 1994 och sålt slut har nya generationer av ledare krävt att få hjälp med beprövade erfarenheter och metoder. Och nu finns en ny bok tillgänglig! Björn Erik Willoch har kallats Nordens Mr BPR och han är tillbaka för att återigen lyfta processarbetet till nya nivåer – som kan matcha den komplexa världens krav på innovation, anpassningsförmåga och flexibilitet.

Björn-Erik Willoch är pionjär inom Business Process Reengineering med lång erfarenhet av rådgivning åt nordiskt och internationellt näringsliv såväl som offentlig förvaltning. Han har varit VD för Ernst & Young Management Consulting, koncernchef för Capgemini i Norden, globalt ansvarig för Capgeminis konsultverksamhet samt personlig rådgivare på styrelse- och VD-nivå för multinationella företag i flera branscher. Björn-Erik är nu Managing Director på Cordial Business Advisers.

Business Process Reengineering ges ut av Cordial Business Advisers AB

Sveavägen 17, 12 vån • 111 57 Stockholm • Telefon 08-723 87 00

Läs mer om bokens innehåll och beställ den här. Kontakta anna-maria.rosenberg@cordial.se, mobil 0709-527590 för mer pressmaterial, ackreditering till Process Design 2012 eller för att boka en intervju med Björn-Erik Willoch. Beställ recensionsexemplar på info@cordial.se

Ni kan läsa artikeln HÄR

Konferensen sker den 2 maj mellan kl. 13:00 – 17:30 på Bygget Konferens, Norrlandsgatan 11 i centrala Stockholm. Avgift för konferensen är 1495 kr och anmälan sker till info@cordial.se senast den 27 april. Anmälan är bindande.

Läs mer om Process Design 2012 HÄR

Vilka satsningar gör man i just din stad för att dra till sig turister, locka hem utflyttade och få dem till återvändare? Satsar man på att få unga och studenter att stanna kvar efter sin utbildning och – inte minst intressant: vad görs för att  intressera företag att etablera sig eller träffas i just din stad?

I Emiratet Dubai har man skapat sig en förmögenhet på att utvinna olja men intäkterna är faktiskt måttliga jämfört med t.ex. grannen Abu Dhabi. Man förstod tidigt att olja som ändlig resurs inte kan bära landets intäkter i framtiden och beslutade sig därför för att investera intäkterna i en affärsidé som gör Dubai hållbart för framtiden. Man började med att anlägga hamnar, flygplatsen och annan infrastruktur, vilket lade grund för Dubai som ledande handelsstad i regionen. Idag lägger man all kraft på att göra turism till sin långsiktigt hållbara affärsmodell och inkomstkälla. Man har till och med valt att konkurrera med andra närliggande emirat och stater genom att profilera sin öppenhet och tolerans gentemot andra kulturer och utlänningar.

Har du hört talas om, eller funderat på att åka till Ajman, Fujairah, Abu Dhabi, Ras al-Khaimah, Sharjah eller kanske Umm al-Qaiwain? Kanske inte? De är alla, i likhet med Dubai, emirat i Förenade Arabemiraten. Har du däremot hört talas om Dubai, och kanske till och med funderat på att åka dit eller har du redan varit där?

Om ditt svar är ja så kan det bero på något följande:

• Dubai har världens tre högsta hotell: Jumeirah Emirates Towers (309 meter), Burj Al Arab (321 meter) och Rose Tower (333 meter)
• Dubai har världens högsta byggnad: Burj Khalifa
• Dubai har en av världens största inomhusskidbackar, Ski Dubai, som är 400 meter lång och 85 meter hög
• Dubai har världens största konstgjorda landmassor i havet: Palm Jumeirah (5 kilometer lång), Palm Jebel Ali (7,5 kilometer lång). Byggandet pågår av Palm Deira, som kommer att bli 12,5 kilometer lång
• Dubai har världens största shoppingcenter.

Dubai är förstås långtifrån den enda stad som har arbetat aktivt med att utveckla sin affärsmodell och sitt värderbjudande. Silicon Valley, Huaxi, Rio de Janeiro och Venedig skapar med största säkerhet associationer hos dig som läsare och ger dig genast en bild av vad dessa städer har att erbjuda. Genom att systematiskt medvetandegöra sin stads värderbjudande och samtidigt arbeta aktivt med såväl målgruppen som marknadskanalerna, processerna, strukturerna och kompetenserna kan affärsmodellen användas ur ett samhällsutvecklingsperspektiv precis lika väl som ur ett affärsutvecklingsperspektiv.

Stockholm har etablerat sig starkt som ”The Capital of Scandinavia” i de sociala medierna nyligen genom att bjuda på ett sensationellt performance i samband med MIPIM-konferensen i Cannes. Har du missat denna så rekommenderar vi starkt att läsa mer och se videon (Du hittar den HÄR).

Så fundera lite till: Vad utmärker din stad och dess affärsmodell, vad är det som lockar besökare eller får människor att stanna? Och vad kan du och din stad lära av Dubai och deras affärsmodell?

De fem viktigaste åtgärderna för att lyckas med förändring:

• Aktivt och synligt ledarskap
• Frekvent och öppen kommunikation
• Använda av en strukturerad förändringsledningsmetodik
• Dedikerade förändringsledningsresurser
• Medarbetarnas engagemang och delaktighet

Vad kan man då göra för att åstadkomma detta?

Aktivt och synligt ledarskap

Den viktigaste framgångsfaktorn i förändringsinitiativ fortsätter att vara ett aktivt och synligt exekutivt ledarskap. Det innebär i praktiken att seniora chefer är engagerade, synliga och tillgängliga under hela förändringen – inte bara i början, samt att man medverkar för att skapa ett engagemang och bygger en koalition hos nyckelintressenter. Det innebär även att skapa en direktkommunikation med medarbetare för att bygga insikt om behovet för förändring. Att göra organisationens vision tydlig och levande är även en viktig del av det aktiva och synliga ledarskapet.

Frekvent och öppen kommunikation

För att lyckas med en förändring är budskapet kring vad som ska göras och varför mycket viktigt. Beskriv vad företaget vill åstadkomma med förändringen uttryckt i en tydlig och gärna visuell målbild.

Hur ser det ut för kunder och medarbetare när vi har nått målet? Och vad kommer förändringen att innebära för varje individ? Vad är det som gör att förändring är bättre än att fortsätta som vanligt? Hur ser tidsplanen ut?

I förändringar väljer ofta ledningen att inte kommunicera när man inte har något nytt att säga. Ett logiskt val kan man tycka, men människor i förändring är allt annat än logiska och frånvaron kommunikationsaktiviteter sänder ut budskap, och har en tendens att bidra till ryktesspridning. För att undvika rykten och onödig oro, vilket innebär energitapp och förlorad produktivitet, bör man därför ha en öppen och frekvent kommunikation. Något som brukar skapa engagemang är budskap kring projektets framdrift – att visa att vi är på väg att ta oss mot målet.

Användande av en strukturerad förändringsledningsmetodik

Hur människor tar sig an eller hanterar förändring är ingen rocket science, och trots att varje människa är unik så hanterar merparten av oss förnyelse, utveckling och förändring på ett liknande sätt. Det har skapat förutsättningar för att utveckla metoder och verktyg för att underlätta förändringsarbete. Det innebär att lika väl som vi kan planera projektaktiviteter kan vi planera förändringsledningen. Att arbeta strukturerat med att hantera de mänskliga aspekterna av en förändring är en viktig nyckel för att lyckas. Proscis studie visade att ju tidigare ett företag börjar arbeta med change management i projekten, desto större framgång i projekten. Vi på Cordial har valt att arbeta med Proscis metodik i våra kundprojekt för att vi tycker att den är den mest heltäckande och pragmatiska. Vi utbildar också i metodiken att bidra till våra kunders förändringskompetens.

Dedikerade resurser för förändringsledning

Att ha ett dedikerat förändringsledarteam med mandat och resurser att jobba med i program och projektteam, i planering, leverans och effekthemtagning av initiativet är den fjärde mest frekvent nämnda framgångsfaktorn. Att ha change agents i hela organisationen – lateralt såväl som horisontellt säkerställer att man har möjlighet att engagera alla på ett bra sätt. 

Medarbetarnas engagemang och delaktighet

Givetvis är medarbetarnas engagemang och delaktighet essentiellt – utan dem ingen förändring! Här handlar det om att skapa insikt, engagemang och ägarskap, samt förstås den förmåga som krävs för att nå målbilden. Dialog är en viktig metod, och budskap som visualiserar visionen och vad den innebär för den enskilde individen (”what’s in it for me?”) bör prägla kommunikationen. Genom att involvera medarbetarna i beslut såväl som detaljering av vision och nya arbetssätt skapas både en bättre lösning, engagemang och en efterfrågad förändring.

Popcornmetoden

Att leda människor genom en förändring kan liknas vid att poppa popcorn: 15 procent poppar direkt, blir engagerade och tar egna initiativ, 70 procent ligger lågt och väntar tills någon annan börjar poppa, 15 procent är långsamma och försiktiga, ibland rent utav motsträviga och poppar aldrig. Risken är att man lägger alltför mycket kraft på de sista 15 procenten som får alltför mycket utrymme och lockar dit de andra. Genom att istället använda energin på de första 15 procenten så kan man låta dem dra med de där 70 procenten i mitten och välkomna de sista 15 när och om de poppar.

I många organisationer handlar förändringsledning till stor del om mindre förbättringar och förnyelse, och i andra fall är det innovation och förnyelse i ett företag som skapar ett paradigmskifte i en hel bransch, vilket kan få stora väletablerade företag på fall. Ett typexempel är Apples introduktion av iPhone som bidrog till Nokias djupa och, till synes, plötsliga fall. När ett företag innoverar och förnyar en bransch ger det ofta en dominoeffekt på andra branscher. Joseph Schumpeter myntade på 40-talet uttrycket ”Creative Distruction – a process of industrial mutation that incessantly revolutionizes the economic structure from within, incessantly destroying the old one, incessantly creating a new one.” Dvs att ur det som innebär katastrofer och konkurs för det ena företaget kan ge möjlighet till nya möjligheter för ett annat företag. Uttrycket blev slitet under dotcom-boomen, men är i sin betydelse högaktuellt idag.

Kreativ förstörelse i marknadslandskapet bidrar till förnyelse och förändring i organisationerna – oavsett om man är den som förnyar en bransch – eller den som snabbt tvingas anpassa sig. I en sådan komplex och föränderlig värld blir flexibilitet en nödvändighet för långsiktig konkurrenskraft. Än viktigare är förstås människorna som verkar i organisationen som är de som besitter förändringskompetensen. Medarbetare, chefer och inte minst kunder är nyckeln till ett framgångsrikt förändringsarbete.

Så för att frigöra potentialen i din affärsmodell – skapa förutsättningar för dina medarbetare att frigöra sin potential!